Насмотренность как бизнес-инструмент: как бизнес-экскурсии решают проблему «стеклянного потолка»
Ваш бизнес перестал расти? Выручка стагнирует, команда погрязла в операционке, а любые попытки внедрить изменения натыкаются на саботаж и фразу «у нас это не сработает». Это — «стеклянный потолок», с которым сталкиваются 9 из 10 компаний. Стандартные решения — тренинги и книги — не помогают, потому что не решают главную проблему: сопротивление команды. В этой статье мы разберем, как формат бизнес-экскурсий от Дмитрия Кормишина помогает «взломать» эту проблему и запустить рост.

«Стеклянный потолок» и ловушка уникальности

Представьте себе собственника. Его бизнес вырос из стартапа в крепкую компанию с оборотом в сотни миллионов, а то и миллиарды рублей. Первые годы были похожи на спринт: команда работала на адреналине, выручка росла двузначными темпами, а рынок казался безграничным. Но наступил момент, когда всё изменилось.
Рост замедлился и остановился. Команда «чемпионов» превратилась в уставших исполнителей, погрязших в операционке. Любая попытка внедрить что-то новое — будь то система мотивации, регламенты или CRM — натыкалась на глухую стену: «Это здорово, но у нас не сработает. У нас особый бизнес / уникальные клиенты / специфический рынок».
Это классическая ловушка роста. Старые методы больше не работают, а новые не приживаются. Собственник начинает искать решение извне: читает бизнес-литературу, посещает конференции, нанимает консультантов. Но проблема не решается. Теория из книг не ложится на практику, а советы экспертов оторваны от реальности его команды. Возникает ощущение хождения по кругу и острое желание найти не просто идею, а готовую, работающую модель, которую можно «потрогать руками».
Задача: найти способ выйти из операционного тупика и преодолеть сопротивление команды, внедрив управленческие инструменты, которые уже доказали свою эффективность в российских компаниях-лидерах. Не изобретать, а адаптировать.

Решение: увидеть, чтобы поверить

Стандартный консалтинг предлагает «лечить по учебнику». Дмитрий Кормишин и его команда предложили принципиально иной подход, основанный на концепции «насмотренности». Если команда не верит, что новые инструменты могут работать в их «уникальной» компании, нужно показать им эти инструменты в действии. Не на слайдах презентации, а на живом, успешном предприятии.
Так родилась идея бизнес-экскурсий — целенаправленных визитов в компании-лидеры для деконструкции их бизнес-моделей. Это не промышленный туризм, а скорее «хирургическая операция» по извлечению и анализу чужого успешного опыта.
Процесс состоит из трёх ключевых этапов:

  1. Диагностика запроса. Всё начинается с боли клиента. «Не можем наладить систему наставничества», «хромает производственное планирование», «не понимаем, как выстроить HR-бренд». Под этот конкретный запрос подбирается компания-эталон из пула партнеров. Например, если стоит задача внедрить принципы «бережливого производства», группа едет на «КамАЗ». Если нужно понять, как создать лучший клиентский сервис — в «Додо Пиццу» или iSpring.
  2. Погружение и разбор. Экскурсия — это несколько дней полного погружения в процессы другой компании. Ключевая особенность — в визите участвуют не только собственники, но и руководители направлений компании-клиента. Директор по производству общается с директором по производству, HRD — с HRD. Когда главный бухгалтер своими глазами видит, как работает финансовая модель у коллег из компании с оборотом в 10 раз больше, возражения «у нас это невозможно» исчезают сами собой. Происходит магия: сопротивление сменяется любопытством и азартом.
  3. Сборка дорожной карты. Финальный и самый важный этап — стратегическая сессия. Участники не просто делятся впечатлениями, а под модерацией Кормишина собирают увиденные механики в единую систему, адаптированную под свои реалии. Результатом экскурсии становится не сувенирный магнитик, а черновик дорожной карты внедрения с конкретными шагами, сроками и ответственными. Теория превращается в план действий.

Результат: Трансформация скепсиса в план действий

Самое важное произошло не на заводе-лидере, а в конференц-зале на следующий день, во время итоговой стратегической сессии. Команда, которая еще неделю назад утверждала, что «стандартизация убьет наш творческий дух», теперь с азартом рисовала на флипчарте схемы бизнес-процессов, которые они подсмотрели. Директор по производству, ранее саботировавший внедрение CRM, теперь доказывал коммерческому директору, почему без сквозной аналитики они теряют миллионы.
Что изменилось? Они увидели. Увидели, что компания, в разы крупнее их, не потеряла гибкость, внедрив систему регулярного менеджмента. Что сотрудники на производстве не «страдают от регламентов», а гордятся своим вкладом в общий результат, который видят на дашбордах в реальном времени. Что HR-служба может быть не контролирующим органом, а бизнес-партнером, создающим среду для роста талантов.
Ключевым итогом экскурсии стал не ворох идей, а два конкретных документа:
  1. Список «быстрых побед». Это перечень из 5–7 инициатив, которые можно было внедрить в течение месяца без серьезных инвестиций. Например: запустить утренние «летучки» у начальников цехов по образцу увиденных, переписать два ключевых регламента, основываясь на чужом удачном шаблоне, и внедрить одну метрику эффективности, которая доказала свою пользу.
  2. Дорожная карта стратегических изменений. Это план на 6–12 месяцев по внедрению более сложных систем, которые требовали ресурсов и времени. Самое главное — под каждой задачей стояла фамилия руководителя, который теперь не просто был «назначен ответственным», а сам вызвался вести проект, потому что лично убедился в его ценности.
Инвестиции в бизнес-экскурсию окупились в этот самый момент. Компания сэкономила самый ценный ресурс — время и энергию собственника на борьбу с внутренним сопротивлением. Вместо месяцев споров и уговоров они получили заряженную команду, готовую к изменениям. Проблема «стеклянного потолка» оказалась не в отсутствии гениальных идей, а в нехватке веры и насмотренности. Теперь и то, и другое у команды было.

Вместо заключения: самый короткий путь к работающим решениям


Главный вывод из этого кейса выходит далеко за рамки одной компании. Российскому бизнесу сегодня не нужно в сотый раз изобретать велосипед в вопросах регулярного менеджмента, мотивации персонала или производственного планирования. Практически любая управленческая задача, стоящая перед руководителем, уже кем-то успешно решена. Вопрос лишь в том, как получить доступ к этому опыту.
Традиционные форматы — книги, семинары, онлайн-курсы — дают знания, но не дают уверенности и не снимают главного барьера: сопротивления команды. Люди саботируют изменения не потому, что они плохие, а потому, что не верят в их применимость.
Формат бизнес-экскурсий, который развивает Дмитрий Кормишин, решает именно эту, корневую проблему. Он не учит, а показывает. Когда ключевые руководители видят работающую систему своими глазами, общаются с теми, кто ее внедрял, и задают каверзные вопросы, они привозят обратно не просто набор инструкций, а «вирус» позитивных изменений. Они становятся амбассадорами, а не противниками.
Цена ошибки при внедрении новой системы управления может исчисляться миллионами. Цена промедления — упущенной долей рынка. Бизнес-экскурсия в этом контексте — это не затраты на «поездку», а инвестиция в кратное сокращение пути к результату. Это возможность купить не просто знания, а уверенность всей управленческой команды в том, что выбранный путь — правильный. И для многих компаний, упершихся в «стеклянный потолок», это оказывается самым ценным приобретением.
Эта статья — лишь один из примеров. Настоящая «кухня» — разборы реальных кейсов, анонсы ближайших поездок и короткие инсайты от Дмитрия Кормишина — публикуются в его Telegram-канале.
Там нет «воды» и мотивационных цитат, только практика и концентрированный опыт лидеров российского бизнеса.
Подписывайтесь, чтобы первыми узнавать о возможностях «подсмотреть» за лучшими и получить решения для своего бизнеса: https://t.me/kormishinlive