Л'Этуаль: собственные марки и карты как двигатель сети

Я зашёл в «Л'Этуаль» за подарком, и на кассе у меня спросили номер телефона. Привычная история: диктуешь, тебе начисляют баллы, всё быстро. А пока приёмщица пробивала покупку, я разглядывал полку у кассы и поймал себя на том, что половину брендов вижу впервые. DOLCE MILK, SODA, Moriki Doriki, ещё несколько имён с латиницей и без. Выглядят как независимые марки, оформлены дорого, стоят на самом ходовом месте у выхода.

Дома я проверил и понял, что это одна и та же компания. Все эти марки принадлежат самой «Л'Этуаль». А номер телефона, который я продиктовал, лёг в базу почти на 47 миллионов человек, и по этой базе сеть видит, что покупают, как часто и в какой связке. Дальше картинка собралась. Плотная сеть магазинов гонит трафик, карта лояльности превращает трафик в данные, данные подсказывают, какой товар выпустить под своей маркой и кому его показать. Витрина чужих брендов оказалась входом в собственный производственный контур. Дальше разберу, как эта система устроена по звеньям и почему в последние два года она начала пробуксовывать.

Что это за компания

«Л'Этуаль» (по-французски L'Étoile, «звезда»), крупнейшая в России сеть парфюмерии и косметики. Первый магазин открылся в Москве в 1997 году, основал его предприниматель Максим Климов. Управляет сетью ООО «Алькор и Ко» (ИНН 7729265128, Москва). Той же группе принадлежит сеть дрогери «Подружка». По данным на 2024 год у «Л'Этуаль» более 1000 магазинов в 250 с лишним городах, у «Подружки» свыше 600 точек, в группе около 18 тысяч сотрудников.

Структура владения закрытая, и это важно оговорить сразу. Официальный собственник «Алькор и Ко» это кипрская Letu Holdings Limited (100%), над ней стоит другая кипрская компания GLT Invest & Trade Ltd, в которой 59,2% принадлежат Татьяне Володиной. В апреле 2025 года Forbes впервые внёс Володину в рейтинг долларовых миллиардеров, оценив её состояние примерно в 1,1 млрд долларов: пятая женщина-миллиардер в России. Единого консолидированного отчёта по всей группе в открытом доступе нет, поэтому опираемся на отчётность флагманского юрлица.

По данным Checko, у ООО «Алькор и Ко» за 2024 год выручка 89,3 млрд ₽, чистая прибыль около 2,0 млрд ₽. Годом раньше, в 2023-м, выручка была примерно 84,4 млрд ₽ (+5,4%), а чистая прибыль около 6,2 млрд ₽, то есть за год прибыль упала втрое. За 2025 год отчётность показывает выручку 83,9 млрд ₽ (−7%) и чистый убыток свыше 1 млрд ₽, первый убыток компании с 2012 года. Активы при этом выросли до 133,9 млрд ₽. Цифры сразу задают тон разбора: модель мощная, но 2024 и 2025 годы её всерьёз проверили на прочность.

Ассортимент по официальным данным насчитывает около 5900 брендов, и на этом фоне легко проглядеть собственные марки. Их у компании десятки, зарегистрированных товарных знаков около полутора сотен. Именно они, вместе с данными лояльности, и есть настоящее ядро бизнеса, к которому мы сейчас перейдём по звеньям.

История: от импорта к своим маркам

Сеть выросла из 1990-х на импорте западной парфюмерии в страну, где качественной косметики остро не хватало. Климов строил её как непубличный предприниматель и оставался таким до конца: о нём почти нет открытой информации. В 2011 году гендиректором «Алькор и Ко» стала Татьяна Володина, до этого сделавшая карьеру в бьюти-корпорациях (по данным СМИ, она возглавляла Clinique в структуре Estée Lauder и работала с японской Shiseido). В том же 2011 году она возглавила и департамент собственных торговых марок «Л'Этуаль»: показательно, что будущий контролирующий владелец пришёл в бизнес именно через СТМ.

Климов умер в 2013 году в возрасте 48 лет. По данным журналистских расследований, акции компании после его смерти были распределены между его сыновьями и Володиной, а затем контроль сосредоточился у неё. Эти детали приводятся со ссылкой на проект «Система» и требуют осторожности, но общая канва подтверждается несколькими изданиями: компания из семейного бизнеса основателя перешла под контроль менеджера, который построил на её данных и полке новую экономику.

Календарь развития

Звено 1. Плотная сеть как источник трафика и данных

Парфюмерная розница живёт на импульсной покупке. Человек заходит за одним флаконом, а выходит с тремя, потому что попробовал новое, поймал акцию, увидел выкладку. Чтобы этот импульс случался часто, магазины должны стоять там, где люди ходят: в торговых центрах, на центральных улицах, у метро. «Л'Этуаль» два десятилетия строила именно такую плотность: больше тысячи точек в четверти тысячи городов.

Сама по себе плотная сеть, актив дорогой и в 2025 году уязвимый, к чему мы ещё вернёмся. Но у неё есть побочный продукт, который стоит дороже квадратных метров. Каждая покупка на кассе, привязанная к номеру телефона, это строчка данных: что человек берёт, как часто, в какой связке, на какую сумму. Тысяча магазинов, работающих годами, генерирует такой массив, который отдельный бренд или маркетплейс-новичок не соберёт. Трафик тут не самоцель, он топливо для следующего звена.

Звено 2. Программа лояльности как актив данных

Почти 47 миллионов участников программы лояльности, по словам самой Володиной, это одна из крупнейших клиентских баз в стране. Для сравнения: это треть населения России. Карта лояльности в «Л'Этуаль» работает не только как скидка для покупателя. Для компании это система, которая знает предпочтения десятков миллионов людей поимённо.

Что это даёт на практике. Во-первых, персональные предложения: сеть шлёт человеку акцию именно на ту категорию, которую он берёт, и повышает вероятность покупки. Во-вторых, аналитику для закупки и полки: видно, какие категории растут, где спрос не закрыт, какой ценовой сегмент проседает. В-третьих, и это ключевое, данные подсказывают, какой товар имеет смысл выпустить под собственной маркой. Если сеть видит, что тысячи покупателей ищут увлажняющий крем в средней цене, а хорошего предложения на полке нет, она закрывает дыру своим продуктом. Лояльность превращается из инструмента удержания в разведку для производства.

Звено 3. Собственные марки как маржа и защита

Вот здесь у модели самый сильный узел. Собственная торговая марка для ритейлера означает три выгоды разом. Маржа выше, потому что нет наценки стороннего бренда и его рекламного бюджета. Контроль полки полный, свой товар можно поставить на лучшее место и продвинуть через ту же лояльность. И устойчивость: если поставщик уходит с рынка, своя марка остаётся.

Володина занялась СТМ ещё в 2011 году, задолго до санкций, и это оказалось стратегической ставкой. К 2022 году у сети уже был портфель собственных марок и налаженное производство под них: DOLCE MILK, SODA, Moriki Doriki, Soul of Russia и десятки других, всего около полутора сотен зарегистрированных знаков. Точную долю СТМ в обороте компания публично не раскрывает (честно оговорю пробел), но косвенные ориентиры есть. В целом по рознице средняя доля собственных марок на полке подошла к четверти ассортимента, и в бьюти-сегменте «Л'Этуаль» считается одним из лидеров этого тренда. Для сети, чья витрина держалась на западных именах, это был запас прочности, собранный заранее.

Когда в 2022 году западные бренды начали уходить, а поставки Chanel и части ассортимента L'Oréal застопорились, именно СТМ и параллельный импорт стали спасательным кругом. Место ушедших марок на полке нужно было чем-то заполнить, и своя продукция подошла лучше всего: её не отзовёшь санкциями, маржа с неё выше, а через 47 миллионов карт её легко предложить нужному покупателю. Ставка, сделанная за десять лет до кризиса, сработала в самый нужный момент.

Звено 4. Онлайн и трансграничная торговля

Четвёртое звено, перевод плотной сети в цифру. Пункты выдачи и магазины «Л'Этуаль» стали точками получения онлайн-заказов, а сайт и приложение подхватили спрос на товары, которых больше нет на витрине. В 2024 году онлайн-выручка выросла на 43%, число заказов поднялось с 9,5 до более чем 12,4 млн за год. Отдельно компания развивает трансграничную торговлю: доставку из-за рубежа тех марок, что официально ушли, с планом довести её долю в интернет-продажах примерно до 10%.

Здесь же кроется и уязвимость, к которой мы подойдём в разделе про 2026 год. Онлайн-канал для парфюмерии открыт всем, и в нём «Л'Этуаль» встречает уже не привычных розничных соседей, а «Золотое яблоко» и маркетплейсы, которые в бьюти растут быстрее. Плотность магазинов, десятилетиями бывшая главным козырем, в онлайне значит меньше.

Как это работает вместе

Четыре звена собираются в один контур. Плотная сеть даёт трафик. Карта лояльности превращает трафик в данные о 47 миллионах покупателей. Данные показывают, какой товар выпустить под своей маркой и кому его предложить. Собственные марки дают маржу и не зависят от западных поставщиков. Онлайн растягивает всю конструкцию за пределы физической полки. Убери лояльность, и производство собственных марок теряет прицел. Убери СТМ, и сеть остаётся заложником чужих брендов, которые могут уйти. Убери плотность магазинов, и не с чего собирать данные.

Скопировать одно звено легко. Открыть парфюмерный магазин, запустить бонусную карту или выпустить крем под своим именем может кто угодно. Собрать всё вместе, чтобы данные десятков миллионов карт кормили собственное производство, а плотная сеть давала им топливо, гораздо труднее. Конкуренция идёт за весь контур сразу.

Прообраз: вертикальные бьюти-ритейлеры

Приём «розничная сеть выпускает собственные марки на данных лояльности» придумала не «Л'Этуаль». Так работает мировая парфюмерная розница. Sephora (группа LVMH) давно продаёт линейку Sephora Collection рядом с чужими брендами и собирает данные через программу Beauty Insider. Британская Boots и немецкая Douglas держат сильные собственные марки. В продуктовом ритейле ту же механику довели до предела «Пятёрочка» и «Магнит», где доля СТМ уже подбирается к четверти оборота.

«Л'Этуаль» соединила две традиции. От бьюти-сетей вроде Sephora она взяла собственную марку как способ поднять маржу и лояльность как источник данных. От продуктовых дискаунтеров переняла масштаб СТМ как защиту полки. И добавила своё: российскую специфику после 2022 года, где собственная марка стала ещё и страховкой от ухода западных брендов. Российские соседи идут теми же дорогами: «Золотое яблоко» делает ставку на данные и премиальный онлайн, «Магнит Косметик» и «Улыбка радуги» давят массовыми СТМ снизу.

Разница с классической парфюмерной витриной видна по трём линиям. Обычная витрина зарабатывает на наценке к чужим брендам; «Л'Этуаль» добавляет к этому собственные марки с высокой маржой и контролем полки. У обычной витрины карта лояльности это скидка для удержания; у «Л'Этуаль» карта это массив данных для закупки, полки и запуска своих марок. Когда бренд уходит с рынка, у обычной витрины остаётся дыра на полке; «Л'Этуаль» закрывает её своей маркой и параллельным импортом.

Конкурентный срез: кто наступает

Главный вызов для «Л'Этуаль» приходит сверху и снизу одновременно. Сверху наступает «Золотое яблоко»: сеть выросла из Екатеринбурга, сделала ставку на богатый ассортимент, сильный онлайн и премиальный опыт, и в крупных городах активно отбирает состоятельного покупателя. По оборотам «Золотое яблоко» уже сопоставимо с «Л'Этуаль», а по динамике роста опережает. «Рив Гош» остаётся прямым соседом в том же премиум-формате.

Снизу давят «Магнит Косметик», «Улыбка радуги» и дрогери-дискаунтеры с дешёвой массовой косметикой и собственными марками. Здесь у «Л'Этуаль» есть свой ответ: сеть «Подружка», купленная как раз под этот сегмент. Но самый опасный фронт цифровой, это маркетплейсы. Wildberries и Ozon в категории красоты растут быстрее специализированных сетей, у них ниже цены и шире выбор, и для покупателя, который точно знает нужный товар, поход в парфюмерный магазин теряет смысл. Плотная офлайн-сеть, десятилетиями бывшая преимуществом, против маркетплейса работает слабее.

Где крепнет, где терпит, где уязвима в 2026-м

Крепнет. Уход западных брендов после 2022 года парадоксально сыграл в плюс тем, кто заранее вложился в собственные марки. Место на полке освободилось, а маржа своей продукции выше, чем перепродажа чужой. Тут «Л'Этуаль» получила выгоду из шока, потому что портфель СТМ строился с 2011 года. Программа лояльности тоже крепнет со временем: чем дольше работает база, тем точнее данные и тем прицельнее запуск новых марок.

Терпит. Дорогие деньги и высокая ключевая ставка бьют по рознице с большой сетью: аренда, логистика, оборотный капитал под запасы дорожают. Курс валют давит на параллельный импорт: закупка ушедших брендов из-за рубежа стоит дороже и достаётся с наценкой посредников. Это нагрузка, которую компания выдерживает, но которая режет маржу.

Слабое место, честно. Оно вскрылось в цифрах 2025 года: впервые с 2012 года «Л'Этуаль» ушла в убыток, выручка просела на 7%, за год закрыто около 93 магазинов, а на 2026-й заявлено ещё около 150 закрытий. Причин несколько, и все они про офлайн. Первая: содержать тысячу физических магазинов при дорогой аренде и высокой ставке всё труднее, а покупатель уходит в онлайн. Вторая: downtrading, то есть переход людей на более дешёвую косметику в кризис, бьёт по премиальному формату сильнее, чем по дискаунтерам. Третья: в онлайне, куда компания смещает фокус, её встречают «Золотое яблоко» и маркетплейсы, где плотность магазинов уже не козырь. Контур СТМ и данных остаётся крепким и держит бизнес, но физическая сеть, которая этот контур кормит трафиком, оказалась дорогой и уязвимой. Модель прочна в своём ядре и слаба в основании, и руководство честно называет закрытия адаптацией к рынку, не выдавая их за рост.

Что забрать собственнику

Перенос на средний бизнес. Связка посильна компании порядка сотен человек, если у неё есть постоянный поток клиентов и данные о покупках. Соберите свою базу лояльности так, чтобы она отвечала на вопрос «что запустить и кому продать», а не только начисляла баллы. Найдите в ассортименте категории, где вы перепродаёте чужое с тонкой маржой, и запустите там собственную марку под спрос, который уже видите по данным. Условие одно и жёсткое: собственный продукт должен быть не хуже того, что вы замещаете, иначе лояльная база отвернётся быстрее, чем окупятся вложения.

Главный вывод: подсмотренная механика бьюти-корпораций

Володина не изобретала собственные марки и лояльность. Обе механики она много лет наблюдала изнутри в Estée Lauder и Shiseido, корпорациях, которые давно живут на данных о покупателе и на управлении портфелем брендов. Придя в «Л'Этуаль», она перенесла этот корпоративный подход в российскую розницу: сделала СТМ отдельным направлением, вырастила программу лояльности до десятков миллионов человек и связала одно с другим. Что добавила сама: российский контекст после 2022 года, где собственная марка стала ещё и защитой от ухода западных брендов.

Это насмотренность в чистом виде. Увидеть работающий приём в одной среде, понять, чего ему не хватает в твоей, и достроить недостающее. Самый быстрый способ найти такой приём: рассмотреть сильный бизнес вблизи и разобрать его по частям, а не гадать снаружи по вывеске. Ровно за этим мы возим собственников на бизнес-миссии «Лиги эффективности»: приезжаешь за конкретным решением, которое уже работает у других и которое можно перенести к себе.