Lamoda: примерка у двери, на которой держится весь fashion-ритейл

Женщина во Владивостоке заказывает на Lamoda десять вещей: пару платьев в трёх размерах, туфли, джинсы. Курьер привозит всё одной посылкой и ждёт у двери пятнадцать минут. Она меряет, оставляет два предмета, платит только за них. Остальные восемь курьер увозит обратно: сначала в сортировочный центр, оттуда поездом или машиной на склад в Москве, где каждую вещь проверяют, не осталось ли следа помады, и возвращают на полку. Восемь товаров проехали страну туда и обратно, а компания не заработала на них ни рубля.

Я показываю эту сцену собственникам, когда речь заходит про сервис, за который клиент готов платить. На первый взгляд перед нами интернет-магазин одежды, каких сотни. Но заработок Lamoda держится не на витрине с картинками. Держится он на способности привезти вам домой примерочную и увезти обратно всё, что не подошло. Это дорого, неудобно логистически и почти невозможно скопировать за квартал. Дальше разберу, как из одного решения про примерку у двери выросла вся конструкция компании и почему именно эта дорогая механика одновременно её главная защита и её слабое место.

Слой 1. Главный страх онлайн-одежды

У торговли одеждой в интернете есть врождённая беда. Гришаков описывает её просто: покупатель не может ни потрогать вещь, ни примерить, ему привозят не тот размер, а дальше начинается возврат, который всегда сложен. Человек боится двух вещей сразу: что размер не сядет и что деньги потом придётся выцарапывать назад несколько дней.

Ты заказываешь какой-то товар, ты его не можешь потрогать, ты его не можешь померить, тебе приносят какой-то размер, который не подходит, дальше тебе нужно делать возврат, а возврат это всегда сложно.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (интервью, по авто-субтитрам, сверить)

Пока этот страх не снят, человек предпочтёт офлайн-магазин, где вещь можно потрогать. Значит, весь рынок онлайн-одежды упирается в один вопрос: как дать покупателю уверенность, что «не подошло» перестанет быть проблемой. Компания, которая решит это первой, забирает тех, кто раньше не решался заказывать. Именно отсюда растёт всё остальное.

Слой 2. Примерка у двери, снявшая барьер

Ответ Lamoda нашла ещё в начале 2010-х и внедрила раньше конкурентов. Гришаков формулирует прямо.

То, что Lamoda сделала раньше всех, это ввела возможность заказать товар с курьерской доставкой без предоплаты, когда курьер мог привезти какое-то количество товаров, например обувь нескольких размеров, одежду нескольких размеров, человек имел 15–20 минут для того, чтобы примерить эту одежду и выкупить ровно то, что нравится.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (интервью, по авто-субтитрам, сверить)

Страх исчез. Не подошло, значит не заплатил, ничего не оформляешь, деньги не замораживаешь. По его же словам, компания «сняла все барьеры, фактически всё: магазин приехал к тебе» (по авто-субтитрам, сверить). Для покупателя это выглядело как удобство. Для рынка это был новый стандарт, который позже подхватили все остальные площадки. И именно этот ход задал компании всю дальнейшую цепочку: чтобы возить примерочную по стране, нужна была совсем другая логистика.

Слой 3. Своя логистика и обратный поток

Примерка у двери работает только тогда, когда за ней стоит собственная доставка с курьерами, которые ждут, и налаженный обратный маршрут для возвратов. Чужой подрядчик так не умеет: ему невыгодно стоять пятнадцать минут и увозить восемь вещей из десяти. Поэтому Lamoda строила курьерскую службу, сортировочные центры и склады сама.

Обратный поток тут дороже прямого. Вещь, которую вернули, надо принять, проверить на брак и следы примерки, вернуть в оборот. Гришаков не скрывает цену такого сервиса: «это очень дорогой для нас механизм» (по авто-субтитрам, сверить). Десять посылок уехали во Владивосток, восемь вернулись, и всю эту дорогу оплачивает компания. Собственная логистика стала и главной защитой Lamoda, и самой тяжёлой статьёй её расходов. Раз уж эти мощности построены и стоят дорого, встал следующий вопрос: как их загрузить.

Слой 4. Логистику надо продать другим

Дорогой склад и курьерская сеть простаивать не должны. Отсюда родился следующий ход: превратить собственную логистику в услугу для сторонних продавцов. Lamoda предложила фулфилмент, то есть хранение, сборку и доставку чужих товаров, а также сеть пунктов выдачи.

Сегодня партнёр может работать по трём схемам. FBO: товар лежит на складе Lamoda, площадка сама собирает и везёт. FBS: продавец хранит у себя, доставку берёт на себя Lamoda. DBS: продавец и хранит, и возит сам, пользуясь только витриной. К 2025 году у компании 1 080 собственных пунктов выдачи в 117 городах, а вместе с партнёрскими точками (в том числе через «Яндекс Маркет») сеть выдачи разрослась примерно до 9 000 точек за 2024 год, вдесятеро за год. Логистика из центра затрат превратилась во второй источник дохода. Но чтобы дорогой сервис окупался, товар на полке должен быть достаточно дорогим.

Слой 5. Кураторская витрина против свалки

Возить примерочную по стране бессмысленно ради дешёвой майки за 300 рублей: на ней такой сервис не окупишь. Модель Lamoda требует высокого среднего чека, а высокий чек держится на доверии к ассортименту. Поэтому компания сознательно отбирает бренды и бьётся с подделками, вместо того чтобы пускать на витрину всех подряд. Случайного продавца, который везёт что-то непонятное, на площадку не пускают.

Мы сами приглашаем селлеров, только тех, которых мы проверили, которые не продают непонятный ассортимент. И мы даже управляем этим.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (интервью, по авто-субтитрам, сверить)

Планка так важна потому, что соседство с подделкой бьёт по всем. Гришаков объясняет, чем опасны реплики на общей полке.

Продаются реплики, и это наносит ущерб и репутации самих брендов, и репутации продавцов, и репутации ритейлеров.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (интервью, по авто-субтитрам, сверить)

Премиальный покупатель, по его словам, приходит за тем, что ему «важно качество, клиентский сервис и аутентичность и подлинность наших брендов» (по авто-субтитрам, сверить). Средний чек в 2025 году держался около 5 882 ₽, каталог вырос до 774 тыс. товаров. Отобранная витрина и высокий чек как раз и оплачивают дорогую примерку у двери.

Слой 6. Гибрид магазина и маркетплейса

Из всего этого выросла редкая для рынка конструкция. Lamoda одновременно собственный ритейлер, который закупает и продаёт от своего имени, и маркетплейс, где торгуют сторонние продавцы. Свою историю площадка начинала как классический интернет-магазин, а модель маркетплейса добавила в 2015 году, оглядываясь на опыт Wildberries. К 2025 году более 80% оборота платформы уже давали продавцы маркетплейса.

Разница с гигантами в том, кто задаёт планку. На большом маркетплейсе продавец сам решает, что и по какой цене выложить, а площадка почти не вмешивается. Lamoda держит контроль за качеством витрины и сервисом доставки в своих руках, потому что иначе развалится обещание про премиальный уровень и примерку. Свой отобранный ассортимент, чужие продавцы поверх него и единая дорогая логистика под всем этим — вот связка, которая и отличает Lamoda от случайного продавца на общей полке.

История: клон, собранный в Берлине

Корень этой модели лежит не в России. Lamoda запустила в 2010 году немецкая фабрика стартапов Rocket Internet братьев Замвер, а управляли запуском Нильс Тонсен, Флориан Янсен, Буркхард Биндер и Доминик Пикер. Rocket Internet работала по понятному принципу: брала доказавшую себя на Западе модель и быстро собирала её версию на новом рынке.

Образцов было три. Американский Zappos первым доказал, что обувь и одежду можно продавать в интернете, если снять страх покупателя бесплатной доставкой и бесплатным возвратом (позже Amazon купил Zappos за 1,2 млрд долларов). Британский ASOS показал онлайн-универмаг моды. А ближайший родственник Lamoda, немецкий Zalando, был прямым клоном Zappos от той же Rocket Internet, вплоть до слогана про бесплатную доставку и возврат. Lamoda взяла ту же ДНК и приложила к российским реалиям, где вдобавок к возврату пришлось решать проблему предоплаты и недоверия к онлайну. Отсюда и выросла примерка у двери, которой на Западе в таком виде не было.

Дальше история шла так. В 2014 году Lamoda вошла в сингапурскую Global Fashion Group, объединившую бывшие проекты Rocket Internet на развивающихся рынках. В 2020-м компанию возглавил Максим Гришаков из «Яндекс.Маркета». А в 2022 году GFG продала российский, казахстанский и белорусский бизнес Lamoda Якову Панченко, совладельцу «Стокманна»: сумма сделки составила около 95 млн евро сверх денег на счетах компании, закрытие прошло 12 декабря 2022 года. Global Fashion Group осталась международной структурой без России, а Lamoda стала полностью российским активом.

Календарь развития

Конкурентный срез: гиганты давят сверху

Честно про место Lamoda на рынке. Она не первый номер онлайн-моды и близко к нему не стоит. Одежда, обувь и аксессуары давно стали самой массовой категорией маркетплейсов, и правят там Wildberries и Ozon. Lamoda с оборотом 213 млрд ₽ на этом фоне игрок нишевый, но с другой позицией: гиганты берут охватом и низкой ценой, Lamoda защищается сервисом и отобранным премиальным ассортиментом.

Показателен один сдвиг: доля российских брендов в продажах Lamoda выросла примерно с 20% в 2021 году до половины к 2026 году. После ухода западных марок площадка перестроила витрину и, по данным Retail.ru, продолжает расти.

Все говорят, что всё ужасно, а мы растём на 17% к прошлому году.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (Retail.ru, 2026)

Рост есть, но он идёт на территории, где сверху постоянно давят игроки в разы крупнее.

Антихрупкость 2026: где модель гнётся

Теперь про нагрузки, под которыми Lamoda живёт прямо сейчас, и про то, что в её конструкции крепко, а что уязвимо. Отобранный ассортимент и премиальный чек оказались кстати, когда западные бренды ушли: у площадки уже была витрина и репутация, чтобы завести отечественные марки на освободившееся место. Собственная логистика тоже защищает, её нельзя быстро повторить, и она привязывает к Lamoda лояльного покупателя. По данным Retail.ru, эта ставка окупается ростом суперлояльной аудитории.

За два года мы вложили колоссальное количество ресурсов в продуктовую безопасность и клиентский путь, и это возвращается через суперлояльного клиента, который продолжает покупать, потому что высокая цена ошибки.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (Retail.ru, 2026)

Это модель, которая шок держит, но крепче от него не становится. Настоящее слабое место в том, что дорогая примерка у двери, главный козырь Lamoda, одновременно её ахиллесова пята. Сам гендиректор называет это «очень дорогим механизмом» и признаёт, что бизнес живёт на тонкой грани.

Находится на стыке технологической культуры и оффлайновой, где есть склады, доставка, пункты выдачи. Если торговый представитель делает не 30 заказов в день, а 20, это убыточный формат, и наша бизнес-модель рушится.— Максим Гришаков, гендиректор Lamoda (интервью, по авто-субтитрам, сверить)

Пока ставка ЦБ высокая, каждый рубль в дорогой логистике обходится дороже. Маркетплейсы-гиганты давят ценой и отъедают долю, а держать высокий сервис при этом всё труднее. Добавьте дефицит и дороговизну курьеров, зависимость ассортимента от импорта и курса рубля после ухода западных марок. Модель Lamoda терпит эти удары за счёт лояльной аудитории и премиального чека, но назвать её неуязвимой нельзя: она дорога по устройству, а конкуренты играют на удешевлении.

Что забрать собственнику

Всё это посильно и среднему бизнесу. Региональный ритейлер или производитель может отстроиться от маркетплейсов сервисом и отобранным ассортиментом, под который клиент готов доплатить. Собственная доставка и понятная гарантия возврата дают ту самую лояльность, которую гиганты охватом не покупают.

Главный вывод: подсмотрели и приложили к себе

И вот к чему я веду. Lamoda родилась как клон. Немецкая Rocket Internet взяла модель американского Zappos и британского ASOS, собрала из неё Zalando, а затем ту же ДНК приложила к России. Ничего радикально нового в самой идее «продавать одежду онлайн с лёгким возвратом» не было. Настоящая работа началась там, где чужую модель пришлось честно перекроить под местную боль: недоверие к онлайну и нежелание платить вперёд. Так родилась примерка у двери, которой у прообразов в таком виде не существовало.

Это и есть насмотренность без прикрас. Взять работающую механику у сильных, разобрать её до винтика и пересобрать под свой рынок и своего клиента. Самый короткий путь к такой идее не сидеть в кабинете и гадать, а поехать и рассмотреть чужой бизнес изнутри: как устроены склад, курьерская доставка, возврат, как площадка отбирает бренды. Один внимательный визит к сильной компании экономит годы догадок. За этим мы и возим собственников на бизнес-миссии «Лиги эффективности»: смотреть, как сделано у лучших, и привозить готовое решение под свою задачу.