NovaBev: как водочный концерн переехал в собственный магазин

Зайдите в ВинЛаб на соседней улице. Полки с вином и крепким, витрина сидра, кулер, пункт выдачи заказа, карта лояльности на кассе. Обычный винный магазин, каких в стране больше двух тысяч. А теперь одна деталь, которая переворачивает картинку. Этот магазин, водку на его полке, вино из собственной винодельни и грузовик, что привёз товар, чаще всего держит одна компания. Называется она NovaBev Group, до 2023 года называлась Beluga. И самый быстрый рубль ей приносят не знаменитые водочные бренды, а сеть под вывеской ВинЛаб. Производитель тихо переехал в собственный магазин и стал зарабатывать на рознице больше, чем на бутылке.

Что это за компания

NovaBev Group (тикер на Мосбирже BELU) — крупнейшая алкогольная компания России. Пять ликёро-водочных заводов, спиртзавод, винодельня «Поместье Голубицкое», собственная дистрибуция и розничная сеть ВинЛаб. Портфель марок собственного производства: водки Beluga, «Белая Сова», «Царь», «Архангельская», виски «Фокс энд Догс», вина Golubitskoe Estate. Плюс импортные контракты на зарубежные вина и крепкое, которые группа возит и продаёт по стране.

Оператор бизнеса и держатель персональных данных, ПАО «НоваБев Групп» (ИНН 7705634425, ОГРН 1047796969450, Звенигород). Отчётность по самому ПАО тут мало что показывает: это холдинговая верхушка, её выручка по РСБУ за 2025 год всего 3,9 млрд рублей, реальные обороты сидят в дочерних заводах и в рознице. Поэтому дальше все ключевые цифры консолидированные, по МСФО всей группы. Одну из них держите в голове сразу: за 2024 год чистая прибыль просела на 43%, до 4,6 млрд рублей. К этому провалу вернёмся, когда дойдём до слабого места.

Ход 1. Потолок в заводском цехе

Всё выросло из одной проблемы. Классический производитель водки уперся в потолок. Потребление крепкого в России долго снижалось, рынок задавлен акцизами, минимальными розничными ценами и лицензиями, реклама крепкого запрещена почти везде. Продавать больше бутылок год к году всё труднее. Показательна цифра самой группы: отгрузки за 2024 год упали на 4,2%, до 16,2 млн декалитров. В штуках компания налила меньше, а выручку всё равно подняла. Значит, рост пришёл не из объёма.

Мечетин увидел этот потолок раньше многих и сказал об этом прямо ещё в 2021 году.

Мы не планируем быть лишь водочной компанией, поскольку потребление водки в России падает.— Александр Мечетин, Beluga Group (Ведомости, 2021)

Отсюда развилка. Если заводы упёрлись в стеклянный потолок, наращивать надо не сами литры. Растить надо то, что стоит между бутылкой и покупателем: ассортимент, дистрибуцию, полку. Каждый следующий ход группы вырастает ровно из этой мысли.

Ход 2. Вертикаль вместо одной бутылки

Первый ответ на потолок: расширить, что именно ты продаёшь. Вместо одной героической водки группа собрала широкий портфель: крепкое в разных ценовых полосах, вино с собственной винодельни, импортные марки по контрактам. Логика в том, что россиянин пьёт всё меньше водки и всё больше вина и слабого алкоголя, и Мечетин ловит этот сдвиг вкусов.

Такие контракты всё же не являются нашим приоритетом, поскольку как компания-производитель мы заинтересованы в производстве полного цикла.— Александр Мечетин об импортных контрактах (Ведомости, 2021)

Ключ ко всей конструкции спрятан в другой его фразе: почти весь товар идёт через свои же руки.

85–90% продукции проходит через собственную дистрибуционную сеть.— Александр Мечетин (Ведомости, 2021)

Вот здесь вертикаль складывается в единую линию. Группа сама делает крепкое и вино, сама возит чужие импортные марки, сама везёт всё это по стране своим транспортом. Товар не выпадает из-под контроля от завода до склада магазина. Осталось замкнуть последнее звено, саму полку, у которой стоит покупатель.

Ход 3. Своя розница как маховик

Это главный ход, и он же ответ на вопрос из заголовка. Группа не стала целиком зависеть от чужих сетей, а вырастила собственную под вывеской ВинЛаб. И сеть побежала быстрее заводов. За 2024 год розничные продажи ВинЛаба прибавили 27,5%, сопоставимые продажи выросли на 11%, число магазинов подскочило на 23%, до 2041 точки. Производственный дивизион в те же годы рос куда медленнее и по объёму даже проседал. Розница стала мотором всей группы.

Зачем производителю своя торговая сеть, Мечетин объясняет без романтики.

Увеличение числа магазинов позволяет прежде всего чётко понимать предпочтения потребителей, быстро реагировать на изменения на рынке.— Александр Мечетин (Ведомости, 2021)

Собственная сеть даёт производителю четыре вещи разом. Гарантированную полку для своих марок, куда чужой ритейлер пустит не всегда. Розничную наценку, которая прежде доставалась стороннему магазину, теперь остаётся внутри группы. Живые данные о том, что и как покупают, прямо с кассы. И площадку для запуска новинок без унизительных переговоров за место на стеллаже. Отраслевое издание WineRetail, разбирая интервью Мечетина каналу SmartLab, передавало его слова: уже в 2021 году ВинЛаб был крупнейшим клиентом производственного звена всего холдинга. Своя же розница выкупает продукцию своих же заводов, и рубль дважды остаётся в семье.

При этом ВинЛаб не пытается быть магазином у дома и лезть в драку с дискаунтерами. Он держит специализированную нишу вина и качественного крепкого.

Обладая собственным позиционированием, работаем в другом сегменте специализированных магазинов, и строить сеть магазинов «у дома» не планируем.— Александр Мечетин (WineRetail, 2021)

От первого лица

Я разбираю много производственных бизнесов, и почти каждый второй собственник жалуется на одно: сети выкручивают руки. Полка чужая, за место платишь, условия диктует ритейлер, а данные о покупателе остаются у него. Кейс NovaBev ценен тем, что показывает выход из этой ловушки. Производитель перестал выпрашивать полку и построил свою. Дорого, медленно, годы инвестиций в аренду и стройку. Зато теперь у него есть и товар, и канал сбыта, и прямой контакт с покупателем. Когда я показываю эту модель владельцам заводов, спор всегда сводится к смелости: решишься ли ты сам стать ритейлером или останешься только поставщиком. Мечетин решился, и розница вытянула ему всю группу за потолок водочного рынка.

Ход 4. Отказ от Beluga и выход на биржу

Дальше два хода, которые со стороны выглядят странно, а внутри модели логичны. Осенью 2022 года компания продала международные права на свой самый громкий бренд, водку Beluga, минимум за 75 млн долларов. После начала боевых действий экспорт российского алкоголя стал почти невозможен, зарубежные дистрибьюторы отказывались работать с русской маркой, и держать глобальный бренд смысла не осталось. Права в России группа сохранила, а мировые продала, пока за них ещё платили.

Через год пришёл ребрендинг. В августе 2023-го Beluga Group стала NovaBev Group. Причину в компании назвали трезво.

Внешняя аудитория ошибочно принимает бренд группы за бренд водки и наоборот, необходимо разделить эти формы.— из сообщения компании о смене названия (РБК, 2023)

Смысл в том, что группа перестала быть одной водкой и не хотела, чтобы её так воспринимали. Имя «Белуга» тянуло назад, к образу водочного завода, тогда как бизнес уже стал розничным и многопрофильным.

Второй ход, деньги на всё это. NovaBev публична, платит дивиденды и умеет привлекать капитал под экспансию. В июле 2024 года компания провела бонусную эмиссию с эффектом дробления один к восьми: акционер получил восемь бумаг вместо одной без потери доли. Это сделало акцию доступнее для розничного инвестора и подняло ликвидность. Следующий шаг заявлен открыто: сеть ВинЛаб выделили в отдельное ПАО и совет директоров одобрил её собственное IPO в среднесрочной перспективе. Розницу, которая тянет группу, готовят к отдельной продаже инвесторам как самостоятельную ценность.

Календарь развития

Прообраз: портфель, премиум и своя полка

Ни одну из трёх опор Мечетин не придумал с нуля, он собрал их из чужого опыта. Портфель марок в разных ценовых полосах плюс дистрибуция импорта, это модель мировых концернов вроде Diageo и Pernod Ricard, которые десятилетиями держат под одной крышей десятки брендов от массовых до дорогих и возят чужие марки по своим каналам. Ставка на премиум и вкусовой сдвиг вверх, подход в духе LVMH с его Moёt Hennessy, где растят среднюю цену бутылки и маржу. А идея владеть самой полкой напоминает старую пивную схему связанных пабов, когда пивовар держал сеть точек, чтобы гарантированно наливать своё.

NovaBev склеила все три приёма и посадила их на российскую почву, где своя розница решает ещё и местную боль, доступ к полке в стране с жёстким алкорегулированием. Зарубежные гиганты своей массовой розницы почти не держат: мешают антимонопольные правила и конфликт с сетями-партнёрами. Мечетин на своём рынке пошёл дальше прообразов и замкнул цепочку до конца, до кассы.

Конкурентный срез

Тут прячется главная обманка всех рейтингов. Forbes в 2025 году поставил NovaBev на первое место среди производителей алкоголя, но считал он только производственную выручку, без розницы и импорта. По этой узкой мерке ближайшие соперники выглядят так.

Теперь сравните этот ряд с консолидированными 149,3 млрд рублей всей группы NovaBev. Разрыв в разы не потому, что её заводы во столько раз мощнее. Просто конкуренты играют только в производство, а NovaBev к тем же заводам пристроила розницу на десятки миллиардов сверху. Показательнее всех «Абрау-Дюрсо»: у неё тоже есть свои фирменные точки и винный туризм, но масштаб розницы несопоставим, поэтому и общая выручка меньше в семь раз. Одна модель зарабатывает у станка, другая добирает у кассы.

Антихрупкость 2026

Проверим связку на прочность внешними ударами. Часть из них NovaBev держит крепче конкурентов, часть бьёт по ней больнее.

Регулирование алкорынка. Рост акцизов, минимальные розничные цены, лицензии, запрет рекламы крепкого и ограничения на онлайн-продажу давят всю отрасль. NovaBev тут в двойном положении. Своя розница страхует от капризов чужих сетей, но легально торговать алкоголем с доставкой в России по-прежнему нельзя, и главный канал будущего для ВинЛаба закрыт законом. Онлайн они честно называют запретным путём, и это упирается в потолок не по своей воле.

Дорогие деньги. Вот честное слабое место, и оно бьёт по самому мотору. ВинЛаб растёт стройкой и арендой новых магазинов, а экспансия розницы прожорлива до капитала. При высокой ключевой ставке каждый новый магазин дорожает в обслуживании, и разгонять сеть на 20% в год становится тяжелее. Чистая прибыль группы за 2024 год просела на 43% как раз под грузом процентов и издержек роста. Модель сильна темпом розницы, и она же уязвима, когда деньги дорожают, потому что топливо для маховика это дешёвый капитал.

Сдвиг спроса вниз. В кризис покупатель переходит на дешёвое. По объёму крепкое и так стагнирует, отгрузки падают. NovaBev отвечает премиумом и наценкой розницы, но если downtrading усилится, тонкая маржа магазина сожмётся первой.

Итог трезвый. NovaBev не назвать антихрупкой: от внешних ударов она не крепнет. Она умеренно устойчива за счёт вертикали и своей полки, но её мотор, розница, заправляется дешёвым капиталом и упирается в законный запрет на онлайн. В дорогие годы это чувствуется сразу. Так честнее, чем рисовать вечнорастущий график.

Что забрать

Приём переносится на средний бизнес прямее, чем кажется. Производителю на несколько сотен человек не обязательно строить две тысячи магазинов, чтобы повторить логику. Достаточно открыть свой канал продаж рядом с заводом: фирменный магазин, шоурум, прямые продажи через сайт там, где закон разрешает. Пекарня, мебельная фабрика, локальный производитель напитков получают то же самое, что дал NovaBev её ВинЛаб. Наценку розницы себе, гарантированную витрину для своих новинок и живое понимание покупателя без посредника.

Главный вывод: модель собрана из чужих находок

Соберём цепочку. Мечетин увидел потолок водочного рынка, расширил портфель до вина и импорта, замкнул на себя дистрибуцию и вырастил собственную розницу, которая обогнала заводы и потянула всю группу вверх. Отказ от бренда Beluga и выход на биржу дали имя и деньги под эту стройку. Расплата честная: тонкая маржа розницы, зависимость от дешёвого капитала и законный запрет на онлайн. Модель рабочая и повторяемая, но не всесильная.

И вот что здесь важнее самой водки. Свою тройную конструкцию Мечетин не выдумал в одиночку. Портфель брендов он взял у мировых концернов, ставку на премиум подсмотрел у грандов люкса, идею владеть полкой поднял из старых торговых схем и приложил всё это к российскому рынку с его жёстким регулированием. Это и есть насмотренность в чистом виде. Разобрать, как устроены сильные игроки в твоей и в смежных отраслях, вынуть рабочий принцип и собрать из чужих находок свою версию под свои условия. Одно внимательное знакомство с чужой работающей моделью экономит годы проб, потому что домой ты привозишь проверенное решение, а не догадку. Ровно ради этого мы и возим собственников на бизнес-миссии «Лиги эффективности».