GRASS: как посёлок на 14 тысяч человек догоняет Unilever

Procter & Gamble продаёт в России бытовой химии примерно на 111 млрд ₽ в год. Дальше в списке идут Henkel и Unilever, чьи российские активы давно сменили владельцев, но бренды остались на полке. Четвёртую строчку с 35 миллиардами занимает компания, у которой головной завод стоит в рабочем посёлке Средняя Ахтуба Волгоградской области. В посёлке живёт около 14,5 тысячи человек, меньше, чем в одном московском микрорайоне. Расклад этот приводил сам основатель GRASS Михаил Грачёв, выступая на Russian Retail Show в мае 2025 года, и добавлял, что по отчётности за 2024 год GRASS уже вышел на первое место среди брендов нонфуда для дома, обогнав казанский «Нэфис Косметикс».

Разрыв в цифрах между первым и четвёртым местом трёхкратный, и он объясним: у транснационала за спиной полвека, глобальные бюджеты и заводы по всему миру. Необъяснимо другое. На Wildberries в шести категориях (жидкое мыло, чистящие средства, автошампуни, автохимия, кондиционеры для белья, стирка) первый номер сегодня не Procter. Компания из посёлка растёт по 30–40% в год и прибавляет к выручке по 8–10 млрд ежегодно, пока рынок в целом прибавляет 8–10%. Когда игрок втрое меньший по деньгам обходит гиганта на его же полке, дело редко в упорстве и никогда в удаче. Значит, завод у него собран иначе. У GRASS вся конструкция держится на одном свойстве, и выросло оно из пищевого котла на 150 литров.

Что это за компания

GRASS выпускает автохимию, автокосметику, профессиональные средства для клининга, бытовую химию и косметику. Компания основана в 2003 году в Волжском Волгоградской области; производство сегодня работает в Средней Ахтубе и Волжском, есть площадка в Новосибирске и завод в Узбекистане.

Ключевые цифры даны по СМИ и заявлениям основателя.

Почему одно юрлицо не покажет масштаб

Флагманское юрлицо группы, ООО «ТД ГраСС», ИНН 3445117986 (ОГРН 1113460004151, рабочий посёлок Средняя Ахтуба), по данным Checko показывает последний открытый год 2021-й: выручка 10,1 млрд ₽, чистая прибыль 1,4 млрд ₽, 1 056 сотрудников. Свежих лет в открытом доступе нет, отчётность закрыта. При этом у шести совладельцев и гендиректора числятся десятки связанных организаций («Глобал Кемикал», «Моёграсс», «Дьютибокс», «Грассмарт», «Джи Эль» и другие), а в марте 2026 года ТД ГраСС получил статус реорганизации в форме присоединения к нему других юрлиц, то есть группа как раз сейчас сводит контур в одну структуру.

Отсюда правило чтения: 10 млрд по Checko это срез одного ООО за 2021 год, а 35 млрд за 2024-й это оценка масштаба всей группы со слов основателя, подтверждённая деловыми СМИ. Обе цифры верные, просто про разное. Дальше по тексту масштаб группы даётся по СМИ, а Checko приводится там, где нужна официальная отчётность по юрлицу.

Владеют компанией шестеро: Михаил Грачёв, Валерий Гончаров, Константин Феданов и Сергей Феданов по 20%, Александр Гончаров и Евгения Семихова по 10% (Checko). Контрольного пакета нет ни у кого. Грачёв руководит компанией с самого основания, к 2026 году это уже больше двух десятилетий на одном посту.

История: котёл, редуктор и отцовские три миллиона

Начиналось всё на 15 квадратных метрах. Грачёв, химик по образованию и сын заводского работника, сам после института отработал на большом химическом производстве и хорошо помнил, как выглядит типовой российский завод изнутри. В 2003 году он с партнёрами Валерием Гончаровым и Константином Федановым поставил обычный пищевой котёл на 150 литров. Редуктор к нему Грачёв делал вместе с отцом, двигатель подключали сами. Варили жидкое мыло, средство для мытья посуды и автошампунь. Пока Грачёв возился с рецептурами, партнёры объезжали волгоградские автомойки и договаривались о поставках. Стартовые деньги, три миллиона рублей, дал отец одного из партнёров.

Через год продукция вышла за пределы области, в Ростов и Краснодар. Дальше компания четырнадцать лет строила то, что сегодня выглядит её главной уязвимостью: дистрибьюторскую сеть. Дилеры возили канистры на автомойки, в сервисы и рестораны, сеть росла, к 2025 году в ней было около 200 партнёров и порядка 20 млрд ₽ годового оборота. Именно эти люди сделали GRASS лидером автохимии с половиной рынка.

Поворот случился в 2016 году, когда компания пошла в бытовую химию, то есть на полку к Procter, Henkel и Unilever. Логика была простой: автомоек в стране конечное число, а посуду моют все. В 2019-м запустили DutyBox (концентраты в капсулах, чтобы не возить воду в пластике), в 2022-м экологичную линейку Eco Crispi с бутылками из вторичного пластика и маркировкой «Листок жизни», в 2023-м косметику. В 2024-м открыли площадку в Новосибирске и завод в Узбекистане, а под новое производство купили в регионе бывший завод местного разливщика Coca-Cola и начали набивать его линиями.

Отдельный сюжет в этой истории про самого Грачёва, и он редко попадает в глянцевые пересказы. Несколько лет назад он публично рассказывал, что дошёл до личного тупика: делегировал всё, вырастил самостоятельных руководителей, а потом обнаружил, что не понимает, зачем компании нужен он сам. Поиск новой роли Грачёв называл самым тяжёлым периодом за все годы. Вышел он из него, отказавшись от идеи, что владелец обязан отойти в сторону: увидел, что в итальянских семейных компаниях хозяин в семьдесят лет по-прежнему ходит по цеху, и вернулся внутрь бизнеса запускать новые направления. Заодно он отказался от набора символов, который обычно прилагается к миллиардам. Свою футболку за 900 рублей, купленную со скидкой за 750, он показывал в интервью как аргумент: яхты и Rolls-Royce ему неинтересны, интересно вдохновлять людей и находить движение.

Календарь развития

Ход первый: десятки маленьких котлов вместо одного большого

Тот самый пищевой котёл вырос в главное отличие компании от гигантов, и заметил это Грачёв, стоя в чужом цехе.

Он рассказывал, что объездил разные производства, включая площадку, работавшую на Unilever, и увидел там классическую схему транснационала: один огромный реактор, который варит партию и раздаёт её по ёмкостям. Схема идеальна, когда ты сорок лет продаёшь три позиции миллионными тиражами. GRASS устроен наоборот: небольших реакторов много, каждый грузится отдельно. Грачёв объяснял этот выбор без всякой философии: продукции слишком много, и никто не знает, что понадобится завтра. Технология с маленькими модулями обходится дороже, зато завод переключается между рецептурами почти мгновенно.

Вот отсюда и растёт всё остальное. 4 500 SKU и 60–80 новинок в год физически невозможны на одном большом реакторе. Дорогая гибкость окупается тем, что компания успевает занять любую освободившуюся нишу быстрее, чем гигант согласует смену рецептуры в глобальном офисе.

Ход второй: своя бутылка и линии, увиденные в Италии

Гибкость варки упёрлась бы в тару, если бы бутылки приходилось заказывать на стороне. Поэтому GRASS выдувает около 95% всей своей тары сам, на итальянских станках, и делает 25 млн флаконов и канистр в месяц.

Оборудование это тоже результат конкретной поездки. До пандемии Грачёв с командой съездил в Италию смотреть, как он выражался, цех будущего. Итальянцы, у которых они были, делают линии полного цикла для мировых брендов, в том числе для Procter и Unilever. Грачёв рассказывал, что увидел там, как производство должно выглядеть, долго дорабатывал проект и заказал линии стоимостью около 1,7 млн евро каждая. Работают они так: гранула заходит снизу, машина выдувает бутылку, заливает, закупоривает, клеит этикетку, робот ставит флакон в коробку, второй робот ставит коробку на паллету, паллета сама уезжает в туннель на склад.

Смысл здесь не в роботах. Своя выдувка убирает из себестоимости чужую маржу и, главное, снимает зависимость от поставщика тары в момент, когда надо срочно вывести новый формат. Компания сама решает, будет бутылка на 900 мл или на литр, и решает это за дни.

Ход третий: под каждый прилавок свой бренд

Когда завод умеет быстро сварить что угодно и сам сделать под это бутылку, открывается приём, который транснационалу недоступен. Один и тот же завод обслуживает каналы с разной экономикой, выдавая в каждый отдельный бренд.

Под маркетплейсы GRASS сделал бренд Laun, который нигде больше не продаётся: пятилитровые канистры, кондиционеры, средства для стирки. За полгода после запуска он вышел на 100 млн ₽ в месяц. Логика в том, что онлайн любит большие форматы и наборы, потому что доставка и хранение на объёме выгоднее, а в офлайне тот же покупатель возьмёт литровую бутылку.

Под жёсткие дискаунтеры сделано другое, и Грачёв говорит об этом с прямотой, которая обычно в маркетинговые материалы не попадает: бутылку можно сделать тоньше, налить не литр, а 900 мл, и состав упростить. Бренды для «Пятёрочки» и для дискаунтера отличаются. Хочешь дёшево, получишь дешевле по составу, и компания это проговаривает вслух.

Проверяют новинки тоже по-своему. Упаковку и вкус прогоняют через онлайн-голосования и рассылки подписчикам, макеты показывают байерам сетей и прямо просят оценить, «пушанёт» ли это категорию. А на маркетплейсе делают 20 карточек товара с нулевыми остатками, запускают на них рекламу и смотрят, куда кликают. Победившая карточка становится основной. Из 60–80 запусков в год компания выводит из ассортимента 5–10%.

Ход четвёртый: ноль рублей на телевизор

Гибкий завод даёт много новинок, но новинку надо кому-то показать. Классический FMCG показывает её по телевизору. GRASS не тратит на телевидение ничего, и это осознанная позиция: деньги в компании есть.

Реклама в телевизоре должна уйти вместе со сменой поколения— Михаил Грачёв, Retail.ru, май 2025

Аргумент у него счётный: миллиард, который ушёл бы за полгода на телевидение, в других каналах отрабатывает лучше, и лишнего миллиарда на риск в компании нет. Вместо этого деньги идут в блогеров, причём результат приходит и без прямой оплаты. Фуд-блогер моет овощи пенкой Crispi, ролик собирает 30 млн просмотров, и продукт в кадре виден сам. Другому блогеру, который чистил казан «Антижиром» по собственной инициативе, компания предложила просто показать банку в кадре.

Дальше начинается то, чего я почти не встречаю у производственников. Компания растит блогеров из своих сотрудников. Есть премия за ролик, набравший 1 000, 5 000 или 50 000 просмотров. Есть школа собственных блогеров из молодых сотрудников, которым выдают техзадания. Звездой стала руководитель службы клининга, женщина, которая всю жизнь занимается уборкой, говорит смешно и с матерком, и объясняет, чем отмыть пятно. Её ролики «залетают» без рекламного бюджета, потому что она настоящая.

Отдельный канал это акции, которые невозможно купить как рекламу. В пяти городах, включая Дербент, Элисту, Краснодар, Волгоград и Саратов, GRASS раздал 25 тысяч саженцев деревьев бесплатно. Пять тысяч саженцев в городе разбирали за 20–30 минут, в очередях стояло до семи тысяч человек, и половина города об этом говорила. Семь тысяч человек с телефонами делают охват, который никаким миллиардом не купить.

Ход пятый: цифры на стене и премия для уборщицы

Всё перечисленное требует, чтобы люди в компании принимали решения быстро. Управленческий контур GRASS собран под эту скорость.

Внутри компании открыты финансы: выручку и требуемую чистую прибыль по году знают все сотрудники, вплоть до линейных. Во многих компаниях этот круг ограничен гендиректором, финансовым директором и главбухом. Годовая премия завязана на общую чистую прибыль, и получает её вся вертикаль от уборщицы до генерального. План продаж каждый отдел определяет себе сам и защищает; общая годовая цифра после этого не двигается, перекладывать можно только между кварталами. Итоги по план-факту вывешиваются публично, чтобы отделы видели друг друга. Сам Грачёв формулирует это как «свобода в рамках KPI».

Коммерческого директора в компании нет: над отделами продаж нет единого начальника, поэтому договариваться приходится напрямую. Для этого раз в неделю на четыре часа собирается ЦУП, центр управления полётами, куда входят руководители всех отделов. Кабинет Грачёв называет врагом и говорит, что 95% времени проводит, перемещаясь по компании.

Кадры для посёлка это отдельная задача, и решают её через наставничество. Берут студентов с горящими глазами, за каждым закрепляют наставника, наставник получает доплату 3–5 тысяч рублей по итогам испытательного срока подопечного. Директором по маркетингу в компании стал бывший заместитель по общим вопросам. Слово «подчинённый» Грачёв из лексикона выкинул.

Как это работает вместе

Много маленьких реакторов вместо одного большого дают скорость переключения. Своя выдувка тары снимает внешнее ограничение на формат и убирает чужую маржу. Скорость плюс собственная бутылка позволяют держать 4 500 SKU и делать под каждый канал отдельный бренд с отдельной экономикой. Много новинок требуют дешёвой дистрибуции внимания, и её дают блогеры, сотрудники с камерами и раздача деревьев вместо телевизора. А чтобы весь этот поток решений не встал в очередь к одному человеку, финансы открыты, планы отделы ставят себе сами, а начальника над продажами просто нет.

Одна логика держит всю конструкцию: транснационал оптимизирован под тираж, GRASS оптимизирован под переключение. На стабильном рынке выигрывает тираж. На рынке, где за три года половина полки сменила хозяев, выигрывает тот, кто успевает эту полку занять.

Прообразы: Zappos, ВкусВилл и итальянский цех

Своей модели Грачёв не изобретал, он её собрал из увиденного, и говорит об этом открыто.

Культуру взяли в Zappos. Компания с командой съездила в штаб-квартиру в Лас-Вегасе, и оттуда в GRASS приехали внутренняя валюта (койны), открытость финансов и даже алкоголь в столовой. Последнее Грачёв объяснял как проверку зрелости: во всех мировых компаниях пиво в столовой продаётся, ставишь его и смотришь, что происходит; вау-эффект есть, а пьяных нет. Среду для офиса он подсматривал в Google и Salesforce. Книжная полка тут тоже рабочая: Фил Найт с «Продавцом обуви», Тони Шей с «Доставляя счастье», Джим Коллинз про лидеров пятого уровня и Нассим Талеб с «Антихрупкостью», которую Грачёв называл любимой книгой.

Российские прообразы ближе. С командой в 30 человек он ездил на целый день во ВкусВилл, ходил там на экскурсию и потом ссылался на автоматизацию ВкусВилла как на ориентир. Собирался в «Аскону» и Доброград, чтобы посмотреть на среду, которую строит Владимир Седов. Производственный образец, как уже сказано, привезли из Италии.

Отличие GRASS от прообразов в том, что копий он не делает. У Unilever он увидел большой реактор и сделал ровно наоборот. У Zappos взял открытость, но приложил её к заводу в посёлке, где мотивация уборщицы завязана на годовую прибыль группы. В Италии взял не рецептуру, а картинку цеха на десять лет вперёд.

Конкурентный срез

Расстановка сил на рынке бытовой химии за четыре года переписана заново. Procter & Gamble остался и по-прежнему первый. Российский бизнес Henkel в конце 2022 года отделился и работает под именем Lab Industries, активы проданы консорциуму инвесторов примерно за 54 млрд ₽ с опционом обратного выкупа; бренды Persil, Bref, «Пемос» и «Ласка» на полке остались. Российское подразделение Unilever купил «Арнест», в марте 2025 года оно называется «Арнест ЮниРусь» и владеет «Доместосом», «Чистой линией» и «Чёрным жемчугом». Из отечественных сильны «Нэфис Косметикс», «Невская косметика» и Synergetic.

Объём рынка бытовой химии в России превысил 1 трлн ₽ при росте около 8–10% за 2024 год, а доля отечественной продукции подошла к 96%. То есть импортозамещение уже почти состоялось, и дальше игроки будут отъедать долю друг у друга: свободной полки почти не осталось.

Позиция GRASS в этом раскладе двойственная. В автохимии он держит около половины рынка и его позиция крепка. В бытовой химии он занимает 3–5% и растёт впятеро быстрее рынка, но по абсолютной выручке отстаёт от лидера втрое. Собственный ориентир Грачёв формулировал так: за три года подвинуть Unilever.

Антихрупкость 2026

Талеба Грачёв читал, так что разговор про удары уместно вести на его же языке. Различать надо два режима: где компания крепнет от беспорядка и где просто его переносит.

Уход западных игроков это тот шок, на котором GRASS вырос. Полка освободилась, и занять её смог тот, кто умел быстро переключать рецептуры и не ждал согласования из глобального офиса. Здесь компания именно антихрупкая: чем сильнее трясло рынок, тем больше она забирала. Тот же эффект дало импортозамещение в целом, а в 2020-м пандемия: спрос на бытовую химию подскочил, ритейл работал, и компания вытащила из чуланов всё убранное когда-то оборудование, наняла две сотни человек и всё равно недогрузила заказов примерно на миллиард, просто не успевая производить.

Дорогие деньги. Ключевая ставка бьёт по капиталоёмкому производству прямо, а GRASS всё время строит: линии, склады, заводы. Смягчает удар льготное финансирование под расширение мощностей: по словам Грачёва, компания привлекла около 5 млрд ₽ на льготных условиях, включая заём на 4,2 млрд ₽ на семь лет под 1% годовых. Долг под 1% при инфляции в разы выше со временем обесценивается сам. Это редкий случай, когда инфляционный шок работает на заёмщика. Оговорка обязательна: программа льготного финансирования это не рыночный инструмент, она может закончиться, и тогда следующая стройка встанет по общей ставке.

Кадры. В посёлке на 14 тысяч жителей нанять оператора линии сложнее, чем в миллионнике, и Грачёв это признаёт: текучесть в таких профессиях высокая, привлекательными их не назовёшь. Компания отвечает наставничеством, средой и готовностью платить за амбиции при пустом резюме. Здесь это скорее стойкость: удар выдерживают, но сильнее от него не становятся.

Экспортные барьеры. Компания работает в 60+ странах, но по поводу больших рынков Грачёв высказывался трезво: представление, будто на американском рынке кого-то ждут, он называл заблуждением, а тех, кто пытался туда зайти, описывал как поломавших копья и потерявших деньги. Ставку сделали на понятную географию: СНГ, Восточная Европа, Средняя Азия, плюс завод в Узбекистане, чтобы не возить воду в канистрах через полконтинента.

Теперь честно про слабое место. Оно не в санкциях и не в ставке. Через дистрибьюторов у GRASS проходит порядка 20 млрд ₽ в год, то есть больше половины всей выручки. И сам основатель публично говорит, что этот канал умрёт: как только маркетплейсы научатся дёшево возить крупную тару, они заберут B2B, и дистрибьюторам придётся искать себе новое занятие. Пока их спасает арифметика доставки: больше пяти литров возить невыгодно. Дилеры при этом уже сидят на минимальной марже, их обеляют, налоги на зарплату выросли. Получается, самый большой канал компании держится на временном техническом ограничении чужой логистики. Грачёв на это отвечает, что грустить не о чем: либо видишь, что мир поменялся, и участвуешь в переменах, либо умираешь вместе с каналом. Позиция взрослая, но риска она не отменяет, а сроки тут задаёт не GRASS.

Второе слабое место назвать тоже стоит. Компания сильно завязана на одного человека. Грачёв двадцать с лишним лет генеральный директор, лицо бренда, автор культуры и главный носитель той самой привычки ездить и смотреть. Он сам проходил через кризис «а зачем я тут нужен» и вернулся внутрь бизнеса вместо того, чтобы отойти в сторону. Для скорости это плюс, для устойчивости вопрос.

Что забрать

Компании человек на триста-пятьсот тут посилен почти весь набор. Гибкие модули вместо одного большого узла, свой критический передел, отдельная марка под маркетплейс, сотрудники-блогеры и открытые цифры не требуют миллиардов. Требуют они решения владельца отдать людям информацию и право планировать себе цифру.

Главный вывод: чертежи привозят из чужого цеха

Модель GRASS почти целиком составлена из увиденного своими глазами. Внутренняя валюта и открытость приехали из Лас-Вегаса, ориентир по автоматизации из ВкусВилла, представление о правильной среде из офисов Google, устройство цеха из Италии, а решение про маленькие реакторы родилось от обратного, когда Грачёв постоял в чужом цехе с одним большим. Ни один из этих элементов не был изобретён в Средней Ахтубе. Изобретена была сборка: их приложили к посёлку на 14 тысяч человек, к рынку, где полка меняет владельцев, и к людям, которых берут за горящие глаза.

И вот что я думаю про эти поездки. Формулу шампуня в Италии Грачёв не покупал, она у него своя, он химик. Он привозил оттуда картинку: как выглядит цех, до которого его компании ещё десять лет расти. Такую картинку не выдаёт ни презентация, ни отраслевой отчёт, ни экскурсия по сайту. Из PDF не видно, сколько метров между линиями, за сколько секунд паллета уходит в туннель, сколько человек стоит у машины и что у них при этом на лицах. Пока вы не встали посреди чужого производства, у вас нет ни одной из этих величин, а без них любое сравнение с лидером остаётся разговором. Ровно поэтому маршруты «Лиги эффективности» устроены так, чтобы собственник дошёл до цеха ногами и померил чужую реальность своими глазами, а вопросы задал тому, кто эту линию ставил. Грачёв за такой картинкой летал в Италию. Дорога до сильного завода почти всегда короче, чем кажется, и точно короче, чем десять лет собственных проб.