Петрович: как телефонный звонок стал главным товаром строительной базы

Представьте бригадира на объекте. У него горит график, бетон уже схватывается, а на поддоне кончились дюбели нужного размера. Ему некогда ехать в гипермаркет, бродить вдоль стеллажей и стоять в кассу с тележкой. Ему нужно снять трубку, назвать артикул и услышать: «Привезём через несколько часов, подъём на этаж включён». Вот для этого человека построен «Петрович». Не для семьи, которая раз в пять лет затевает ремонт и хочет погулять между образцами плитки, а для того, кто покупает мало, зато каждую неделю, и для кого простой стройки дороже любой скидки.

Это разворачивает привычную логику строительного ритейла. Леруа и его наследники десятилетиями соревновались площадью гипермаркета и широтой полки. «Петрович» вынес центр тяжести из торгового зала в контакт-центр и в логистику. Главный его актив — двести операторов, восемь каналов связи и парк машин, который привезёт заказ точно ко времени. В категории, которую все считают скучной и сугубо ценовой, он возвёл сервис в культ и собрал на этом сеть с оборотом под двести миллиардов.

Что это за компания

«Петрович» — петербургская сеть строительно-торговых центров формата DIY (do it yourself, «сделай сам»): стройматериалы, инструмент, отделка, всё для ремонта и стройки. Юридическое ядро группы — ООО «Строительный торговый дом „Петрович“» (ИНН 7802348846, Санкт-Петербург). Управляет компанией с 2015 года генеральный директор Евгений Мовчан, владельцы по данным ЕГРЮЛ — Андриан Мельников и Елена Берёзкина (по 50%), наследники двух основателей.

Здесь важно сразу развести две цифры, потому что в заголовках СМИ они живут вперемешку. Есть оборот всей группы компаний (с НДС) и есть выручка головного юрлица по официальной отчётности. По данным Checko, выручка ООО «СТД „Петрович“» составила около 147,5 млрд ₽ за 2024 год при чистой прибыли порядка 9,7 млрд ₽, а за 2025-й — 154 млрд ₽ (рост на 4,5%) при чистой прибыли 6,9 млрд ₽ (падение примерно на 29%). То есть выручка продолжает расти, но прибыль в 2025-м заметно просела, на фоне торможения всего DIY-рынка и роста издержек. Оборот группы (с НДС, в который входят сопутствующие юрлица и услуги) идёт по своей траектории: 119 млрд за 2022 год, 161,7 млрд за 2023-й, 181 млрд за 2024-й и 188,6 млрд за 2025-й.

Масштаб на конец 2024 года: 21 строительно-торговый центр (758,9 тыс. кв. м) плюс 22 магазина у дома «Петрович.Рядом», около девяти тысяч сотрудников, присутствие в Северо-Западном и Центральном округах, а с ноября 2025-го — выход на Урал, первый и крупнейший центр в Екатеринбурге на 48 тыс. кв. м. Доставка идёт в сотни городов: 3,6 млн доставок за 2024 год и 3,8 млн за 2025-й, причём каждая третья с подъёмом на этаж. Доля корпоративных клиентов (B2B) — около 45% продаж.

История: от мешка цемента к образу прораба

Чтобы понять, почему «Петрович» так носится с сервисом, надо вернуться к тому, с чего он начинался, и кому продавал с самого первого дня.

Компанию основали в 1995 году в Санкт-Петербурге двое: 24-летний выпускник Политеха Андриан Мельников и его старший партнёр Александр Берёзкин. Стартовый капитал — около двух тысяч долларов, первая площадка на Полевой Сабировской улице. Называлась фирма тогда «Петрокон», и ассортимент был предельно скромным. Директор по экономике Алексей Петров вспоминал: «Всего было пять номенклатурных позиций: цемент, гарцовка (смесь для тротуарной плитки), глина, сеяный и несеяный песок». Цемент возили с завода в Пикалёво, песок — из карьера в Лахте.

Поворот случился в кризисном 1998 году. Вместо того чтобы свернуться, компания запустила на базе «Рощинская» производство пергамина (кровельного картона). По словам того же Петрова, это дало сильный толчок вверх. Тогда же фирму переименовали, и название оказалось точным маркетинговым попаданием.

Прорабов всегда называют по отчеству: Петрович, Михалыч, Кузьмич. Знакомый художник нарисовал собирательный образ: бородач с тростью.— Алексей Петров, директор по экономике (Forbes)

В этом имени зашита вся стратегия. «Петрович» — это про мужика, который строит, и которого зовут по-свойски, а не про дизайнерский ремонт и выходную прогулку семьи по гипермаркету. Компания с самого начала целилась не в того, кто закупает вагонами, и не в случайного дачника, а в середину: в прораба и бригадира, который берёт понемногу, зато постоянно.

Конкуренты в основном были заточены либо на обслуживание крупных закупщиков, либо на частников, а «Петрович» ориентировался на нужды тех, кто покупает меньше, зато регулярно.— Виктор Адамов, бывший генеральный директор (Forbes)

И именно этот клиент породил главную фишку компании. Прорабу неудобно каждый раз приезжать на базу, ходить и выбирать. Ему проще позвонить и продиктовать список. Так из чисто практической нужды обслуживать повторные оптовые закупки родился колл-центр: операторы принимали заказы по телефону, а клиент потом забирал товар на складе или получал доставку. То, что у конкурентов было затратным придатком, у «Петровича» с самого начала стало стержнем модели.

Календарь развития

Когда говоришь предпринимателю «давай вложимся в сервис», в ответ обычно слышишь вздох: сервис — это статья расходов, на которой режут в первую очередь, когда экономика поджимает. И в стройматериалах это убеждение особенно крепкое. Категория тяжёлая, маржа тонкая, покупатель вроде бы выбирает по цене за мешок. Кажется, что воевать тут можно только дешевизной да площадью склада.

«Петрович» меня цепляет тем, что он сделал ровно наоборот и не прогадал. Он взял то, на чём все экономят, голос оператора, скорость машины, точность доставки, и сделал из этого товар. Клиент платит не столько за цемент, сколько за уверенность, что цемент приедет вовремя и его занесут на нужный этаж. Дальше разберём по приёмам, как именно эта уверенность собрана в систему и почему её так трудно скопировать.

Фишка 1. Контакт-центр как торговый зал

Двести операторов принимают обращения по восьми каналам сразу: телефон, e-mail, SMS, чат на сайте и в приложении, Viber, Telegram, «ВКонтакте». В каком бы канале клиент ни написал, оператор видит его историю целиком. «Петрович» стал первой в России DIY-сетью полного ассортимента, выстроившей настоящую омниканальность (кейс развёртывания платформы NAUMEN с интеграцией в 1С и WFM). Для отрасли, где колл-центр обычно держат ради жалоб и возвратов, это перевернуло саму роль телефонной линии: она стала кассой.

Цифры показывают, насколько это не вспомогательная функция. Дистанционные продажи держатся около половины оборота, а в пиковые годы доходили до 73–75%. Значительную часть выручки сеть собирает, не пропуская покупателя через торговый зал вообще. Глава INFOLine Иван Федяков формулирует это так:

У них омниканальность заложена в ДНК. Все остальные сети выросли как офлайн-сети.— Иван Федяков, INFOLine (Sber.pro)

Разница принципиальная. Конкуренты строили гипермаркеты, а потом пытались приделать к ним сайт и доставку. «Петрович» исторически рос вокруг приёма заказов на расстоянии, и торговые центры у него скорее точки выдачи и шоурумы при логистической машине, чем сердце бизнеса. Когда говорят про «цифровую трансформацию ритейла», обычно имеют в виду попытку догнать то, что здесь было базовой конструкцией с 2001 года.

Фишка 2. Ставка на прораба, а не на полку

Контакт-центр работает только потому, что под него заточен весь клиентский профиль. «Петрович» с самого начала отказался воевать за случайного покупателя и сделал ставку на профессионала и полупрофессионала: прораба, бригадира, мастера на повторных закупках. Это решение тянет за собой всю остальную модель.

Профессионалу не нужна красивая выкладка и долгая прогулка по залу, ему нужны наличие, скорость и предсказуемость. Зато он возвращается снова и снова, его средний чек выше, а лояльность дороже разовой скидки. Поэтому корпоративные клиенты дают около 45% оборота, а в оптовом портфеле больше 3,5 тысяч строительных объектов. Логика «мало, зато регулярно» превращает каждого такого клиента в подписку длиной в годы.

Есть тут и уязвимость, о которой честно стоит сказать. Профессиональный клиент особенно чувствителен к полноте ассортимента: если на стройке встал процесс из-за одной мелочи, вся ценность сервиса обнуляется.

Может не оказаться одной даже самой простой позиции, к примеру, дюбелей, и вся конструкция разваливается.— из материала Sber.pro

Поэтому «наличие здесь и сейчас» для «Петровича» не маркетинговый лозунг, а условие выживания модели. Сервис без товара на складе — пустой звук, и компания вынуждена держать запас и логистику на уровне, который для обычного гипермаркета избыточен.

Фишка 3. Доставка как продукт

Если половина заказов оформляется дистанционно, то доставка перестаёт быть дополнительной услугой и становится самим продуктом. У «Петровича» ей сопровождается заметно больше половины всех продаж.

Доставкой у нас сопровождается 70% всех продаж. В 2001 году мы первыми ввели доставку по звонку.— Игорь Колынин, директор по маркетингу СТД «Петрович» (New-Retail)

За сухими «3,6 млн доставок в 2024 году» стоит инфраструктура, которую конкуренту не построить за сезон: парк машин, распределительные центры, логопарк площадью 108 тыс. кв. м, услуга подъёма на этаж (включена примерно в каждую третью доставку). Для стройки скорость критична: бригада не может ждать неделю, простой людей и техники съедает любую экономию на цене. Поэтому «привезём сегодня и занесём» — это прямая денежная ценность для клиента, за которую он готов оставаться.

Любопытно и происхождение этой инфраструктуры. Доставку запустили не из стратегического озарения, а потому что прорабам было неудобно ездить самим. Сначала появилась потребность, потом под неё выстроили колл-центр, потом логистику. Вся сервисная махина выросла снизу, из реального неудобства клиента, а не из презентации про «клиентоцентричность».

Фишка 4. «Мы строим ракеты»: экспертность вместо метров

Соревноваться с французским гигантом площадью гипермаркетов «Петрович» не мог и не стал. Вместо этого он выбрал другое поле — экспертизу и цифру. Колынин описывает это почти афористично:

Кто-то расставил по всей стране «зелёные танчики», а у нас столько танков нет. Поэтому мы строим ракеты.— Игорь Колынин, СТД «Петрович» (New-Retail)

«Танчики» — это гипермаркеты Leroy Merlin, тяжёлая офлайн-артиллерия. «Ракеты» — это мобильное приложение, цифровые шоурумы, мобильные офисы продаж, рекомендации и подбор материалов, экспертный контакт-центр. Ставка на то, что клиент будущего захочет покупать не у самой большой полки, а у того, кто разбирается и решит его задачу.

Большинство клиентов захотят покупать у экспертов, мы будем этими экспертами. Мы стремимся удовлетворять ещё не возникшие потребности клиентов.— Игорь Колынин, СТД «Петрович» (New-Retail)

И это подтверждается оценками рынка: аналитик INFOLine Михаил Бурмистров называет «Петрович» лидером по сервису, качеству и срокам доставки с самым крутым мобильным приложением. Когда у тебя меньше физической силы, чем у глобального конкурента, единственный способ выиграть — перенести бой туда, где побеждает не размер, а скорость и ум.

Как это работает вместе

Сила «Петровича» не в одном приёме, а в том, как они замкнуты в кольцо. Ставка на прораба задаёт характер спроса: мало, часто, срочно, с упором на наличие. Под этот спрос построен контакт-центр, потому что профессионалу удобнее заказать голосом или в чате, чем ходить по залу. Контакт-центр требует доставки, потому что заказ, оформленный дистанционно, нужно довезти. Доставка требует логистики и запасов, потому что без товара на складе обещание скорости рушится. А экспертность и цифровые инструменты делают весь этот цикл удобнее и привязывают клиента.

Убери любое звено, и система просядет. Без фокуса на профессионале не нужен такой колл-центр. Без колл-центра половина продаж теряет канал. Без доставки рассыпается обещание скорости. Без наличия обесценивается всё сразу. Поэтому конкуренту мало скопировать вывеску или завести свой чат: повторить нужно всю цепочку целиком, вместе с десятилетиями накопленной логистики и привычкой клиента звонить именно сюда.

Именно эта связанность объясняет, почему «Петрович» так долго держит лидерство в онлайн-DIY, хотя по обороту он уступает и Лемана Про, и «ВсеИнструменты.ру». Он не самый большой, но в своей нише сервиса самый плотный.

Прообраз модели

Идею «магазина, который привозит» «Петрович» не выдумывал на пустом месте. Сервисная розница как философия пришла с Запада: американская традиция customer service, скандинавский и немецкий ритейл, где доставка и колл-центр давно норма. Но прямого зарубежного клона у «Петровича» нет, и в этом его особенность. В мировом DIY доминирует другая модель — гипермаркет выходного дня (американские Home Depot и Lowe's, французский Leroy Merlin), куда семья приезжает за впечатлением и широкой полкой. «Петрович» сознательно пошёл против этого архетипа, в сторону B2B-сервиса и дистанционных продаж.

Ближе всего он к логике сервисных дистрибьюторов и к идее «бизнес как служба доставки решений», а не «бизнес как большой склад». Любопытно, что в России по похожему вектору, но в чистом онлайне, пошёл главный конкурент — «ВсеИнструменты.ру». То есть будущее, которое «Петрович» нащупал ещё в начале 2000-х, рынок признал верным, и теперь по нему идут все.

Конкурентный срез: кто рядом и кто обходит

DIY-рынок России последние годы перетряхнуло сильнее многих. Полезно посмотреть, где «Петрович» в этой картине.

Лемана Про (бывший Leroy Merlin). Крупнейший игрок по обороту: товарооборот около 685 млрд ₽ за 2023 год, 111 гипермаркетов в России. В 2025-м завершил ребрендинг из Leroy Merlin в «Лемана Про», управление перешло к российским структурам (группа ADEO, семья Мюлье, передала операционный контроль весной 2023-го). Приставка «Про» отражает разворот в сторону профессионалов: долю B2B хотят поднять с ~30% до 40%. То есть гигант идёт ровно туда, где «Петрович» сидит с самого основания.

«ВсеИнструменты.ру». Чистый онлайн-игрок, который вырос взрывными темпами и в 2023-м обогнал «Петрович», заняв второе место на DIY-рынке после Лемана. Выручка: 86,5 млрд (2022) → 132,8 млрд (2023, +54%) → более 170 млрд за 2024 год (+28%), чистая прибыль 2024 — свыше 2,5 млрд ₽. Летом 2024-го провёл IPO на Мосбирже с оценкой около 100–105 млрд ₽. Доля онлайн в выручке — порядка 97%, доля B2B — около 70%, ассортимент — более 1,6 млн SKU. Это и есть тот самый «онлайн-Петрович», только без гипермаркетов и сразу маркетплейсом.

Картина поучительная. По обороту «Петрович» не первый и даже не второй. Но в своей дисциплине — омниканальный сервис, скорость доставки, лояльность профессионалов — он остаётся эталоном, на который теперь равняются и сверху (Лемана разворачивается к B2B), и сбоку (ВсеИнструменты копирует онлайн-логику). Лидер по сервису не обязан быть лидером по размеру: он задаёт планку, по которой перестраиваются более крупные.

При этом 2025 год показал и пределы модели: прибыль юрлица просела на ~29% (до 6,9 млрд ₽ по Checko), рост оборота замедлился с 17% до 4,5%. Сервис стоит дорого, и на стагнирующем рынке держать его на прежнем уровне всё труднее. Это не приговор, но честное напоминание: премиальный сервис — это и преимущество, и постоянная нагрузка на экономику.

Что забрать собственнику

Главный вывод: фишку видно только на чужом дворе

И вот к чему я веду. «Петрович» не изобрёл сервисную розницу, такие модели десятилетиями работали на Западе и в смежных отраслях. Заслуга основателей в том, что они вовремя разглядели, чего на самом деле хочет их клиент, и перенесли чужую логику «магазин, который привозит и помогает» в категорию, где этого никто не ждал. Они подсмотрели не вывеску и не ассортимент, а саму идею: продавать не товар, а избавление от головной боли.

Это и есть насмотренность в чистом виде. Глядя только на своих прямых конкурентов по стройматериалам, такую ставку не сделаешь, там все играют ценой и площадью. Прорыв приходит, когда смотришь шире: как устроен сервис в банке, в e-commerce, в доставке еды, в чужой стране, в смежной нише, и переносишь работающий механизм на свою почву. Самое ценное преимущество почти всегда лежит не внутри твоей отрасли, а на чьём-то чужом дворе, и видно его только тому, кто туда съездил и присмотрелся.

Поэтому мы и возим собственников на бизнес-миссии: чтобы увидеть рабочую модель вблизи, разобрать её до винтика и привезти домой не вдохновение, а готовое решение. Один внимательный визит к сильному бизнесу нередко стоит года самостоятельных проб.