World Class: как аэробика в Испании стала премиум-сетью в России

Утро в премиальном клубе устроено так, что дорогую услугу видно сразу. На ресепшене выдают полотенце, за спиной стойки лежит стопка ещё на сотню человек, у бассейна работает отдельный администратор, а по залу ходят люди в клубной форме и подписывают клиентов на индивидуальные занятия. Годовая карта в премиальный World Class стоит от 66 до 125 тысяч рублей, в среднем по сети около 91 тысячи, а в люксовых клубах вроде Romanov доходит до 275 тысяч. На сайте этих цифр нет: там кнопка «узнать стоимость» и обратный звонок. По логике посетителя карта и есть главный чек. По логике владельца всё наоборот: карта только пускает человека внутрь, а зарабатывает клуб на том, что происходит после турникета. Персональная тренировка, занятие в мини-группе, массаж, детская комната, кафе, солярий. В хорошо собранном премиальном клубе выручка от абонементов держится в диапазоне 60–75%, а остальное дают персоналки (20–35%) и дополнительные услуги, где потенциал доходит до пятой части членской базы.

Мне этот бизнес любопытен тем, что он в России появился буквально из одной поездки. Не было ни отрасли, ни понятной экономики: была женщина, которая съездила за границу, сходила на аэробику и решила, что такое должно быть и дома. Дальше тридцать лет про то, как насмотренность превращается в сеть и в стандарт индустрии, а потом эта же индустрия отращивает конкурентов, которые бьют по её премиальной модели снизу.

Что это за компания

World Class — старейшая и одна из крупнейших сетей фитнес-клубов в России, ядро Русской фитнес группы (РФГ). Под зонтиком несколько брендов: премиальный World Class, более доступный World Class Lite, демократичный ФизКульт и салоны Beauty SPA. По разным подсчётам в сети порядка 120 клубов, из них около 45 собственных и до 70 работающих по франшизе, в нескольких десятках городов и шести странах.

Финансы удобнее смотреть по операционному юрлицу группы, ООО «Спорт Форум», ИНН 7728571563 (Datanewton).

Динамика последних лет: 8,65 млрд (2019), 6,25 млрд (2020, ковидный провал с убытком 858 млн ₽), 8,91 млрд (2021), 10,0 млрд (2022), 11,13 млрд (2023). До пандемии рост был ровным и небыстрым: с 4,17 млрд в 2011 году до 8,65 млрд в 2019-м, прибыль почти каждый год в плюсе.

Средний профиль клиента: 27–42 года, горожанин с высшим образованием и стабильным доходом, покупает годовую карту.

Почему одно юрлицо не показывает всю сеть

ООО «Спорт Форум» ведёт собственные клубы группы, и его 13–15 млрд ₽ это не весь оборот под вывеской World Class. Франчайзинговые клубы это отдельные юрлица со своей выручкой: партнёр платит роялти и маркетинговый сбор, а деньги посетителей оседают у него. Консолидированного отчёта по сети в открытом доступе нет, поэтому размер всей сети дальше я меряю числом клубов и городов, а сложенной выручки просто не привожу.

Собственниками РФГ на последнюю раскрытую конфигурацию (2018) были основательница Ольга Слуцкер (32,6%), Максим Игнатьев (20%), Goldman Sachs (24,9%) и консорциум РФПИ с эмиратской Mubadala (22,5%). К середине 2020-х Goldman вышел, а доля арабского инвестора и партнёров выросла примерно до контроля над половиной компании. В 2024 году сменился и гендиректор: Николая Прянишникова заменил Александр Солодовников, человек из Mubadala.

История: аэробика в Испании, шведы и выкуп бренда

Спорт Ольга Слуцкер знала изнутри: занималась фехтованием на уровне сборной. А идея бизнеса пришла из-за границы. Оказавшись в Испании, она сходила на класс аэробики, увидела современный клуб и задалась вопросом, почему в Москве нет ничего похожего, куда женщина могла бы прийти привести себя в форму. Ниша была абсолютно пустой, это её и зацепило.

Денег на проверку гипотезы не было. Стартовые $700 тысяч одолжил муж, Владимир Слуцкер, глава инвесткомпании «Группа Финвест». В 1993 году на московской Житной открылся первый World Class, причём открылся по франшизе шведской фирмы с тем же названием: управление, стандарты и содержание программ первое время шли от скандинавов. Слуцкер тогда была скорее инвестором. Роль поменялась в 1996 году, когда она выкупила права на торговую марку и встала у руля сама. В 1997-м открыла второй клуб на проспекте Вернадского, уже с бассейном, и он моментально стал популярным.

Дальше сеть росла и меняла владельцев. В 2007-м World Class слился с R-Fitness (сеть MaxiSport) Максима Игнатьева, так появилась Русская фитнес группа. В 2014-м половину РФГ купили ВТБ Капитал и Goldman Sachs, причём доля ВТБ в 22,5% обошлась примерно в $19,3 млн. В 2018-м ВТБ вышел, продав свой пакет консорциуму РФПИ и Mubadala. Компанию несколько раз выставляли на продажу и оценивали в вилке от 3,5 до 10 млрд ₽.

Бренд долго держался на фигуре самой Слуцкер. Её брак с Владимиром закончился тяжёлым публичным разводом: бывший муж вывез детей за границу, тяжбы тянулись годами. Владимир Слуцкер умер в швейцарском хосписе. Ольга к 2020-м отошла от ежедневной операционки, оставаясь президентом и лицом сети, а управление перешло к наёмным менеджерам от инвесторов. Отрасль, которую она принесла в страну одна, теперь живёт своей жизнью и без неё.

Календарь развития

Ход первый: премиум как барьер входа

Решение, заложенное ещё Слуцкер и живое до сих пор: World Class сознательно сидит в верхнем сегменте. Годовая карта, бассейн, банный комплекс, детский клуб, спа, кафе, магазины формы. Это дорого содержать, и в этом смысл. Премиальный клуб отсекает ценовую конкуренцию: человек, отдавший за карту 90 тысяч, сравнивает клуб с другим клубом того же уровня, которых в городе единицы, а вовсе не с залом за углом. Высокий чек и большой метраж (франшиза требует помещение от 2000 кв. м) работают как барьер: рядом такой же премиум просто так не откроется, слишком капиталоёмко.

Оборотная сторона барьера в том, что он же ограничивает рынок. Людей, готовых отдавать под сотню тысяч в год, конечное число, и за тридцать лет сеть их в основном уже собрала. Расти вширь почти некуда, поэтому дальше модель про то, как больше заработать на уже пришедшем клиенте.

Ход второй: карта пускает, зарабатывают персоналки

Персональные и мини-групповые тренировки дают 20–35% выручки, дополнительные услуги ещё столько же. Экономика тут другая, чем у абонемента: карту клиент оплатил один раз и ходит бесплатно, а каждая персональная тренировка это новая продажа с высокой маржой, где тренер получает свою часть, а клуб свою.

Отсюда весь дизайн премиального клуба заточен на допродажу. Персональный тренер для клуба это канал выручки, поэтому в клубе есть отдел, который знакомит новичка с тренером и мягко ведёт к первому пакету занятий. Спа, детская комната и кафе удерживают клиента дольше и продают ему ещё, пока он в здании. Модель устойчива, пока клиент богат и лоялен, и уязвима ровно в тот момент, когда он начинает считать деньги.

Ход третий: франшиза на бренде и стандарте

Строить клуб на 2000 квадратов в каждом городе своими деньгами долго и дорого, поэтому в регионы World Class пошёл франшизой. Партнёр вкладывает свои несколько сотен миллионов в помещение и оборудование, а сеть даёт имя, стандарты, обучение и методики продаж за роялти порядка 4% плюс маркетинговый сбор. Так под одной вывеской собрано около 70 франчайзинговых клубов при примерно 45 собственных.

Приём даёт охват без капзатрат, но за него платят управляемостью. Качество премиального продукта держится на людях и деталях, а во франшизе эти детали в руках партнёра на местах, головная компания задаёт только стандарт. Отсюда и разнобой в отзывах между клубами одной сети: франчайзи это чужой бизнес под общим брендом. Бренд здесь работает как актив, который сдают в аренду.

Как это работает вместе

Премиальное позиционирование собирает платёжеспособную аудиторию и ставит барьер конкурентам. На этой аудитории клуб зарабатывает не картой, а потоком мелких дорогих продаж внутри. А чтобы дотянуться до таких же людей в других городах без своих денег, сеть отдаёт бренд франчайзи.

Держится всё на одном допущении: премиальный клиент готов платить и за вход, и за всё внутри, и таких клиентов достаточно.— Дмитрий Кормишин

Прообразы: западный клуб, привезённый целиком

World Class честнее многих в вопросе происхождения: он с самого начала был копией западного формата. Слуцкер увидела мультифункциональный клуб за границей и первые годы работала прямо по франшизе шведской компании, по чужим стандартам и программам. Российского образца просто не существовало.

Мировые аналоги той же логики понятны: американский Equinox с дорогими картами и продажей стиля жизни, британский David Lloyd с бассейнами и семейным форматом. World Class взял оттуда идею клуба как места, куда ходят не только качать мышцы, и приложил её к стране, где был спортзал в подвале и ничего между ним и профессиональным спортом. Отличие от прообразов не в изобретении, а в чистом рынке: Слуцкер не отвоёвывала клиента у конкурента, она создавала саму привычку ходить в клуб.

Конкурентный срез

За тридцать лет рынок, который World Class открыл в одиночку, стал плотным и переписал расстановку сил не в пользу премиума. Объём рынка фитнес-услуг по итогам 2024 года вырос на 23%, до 263 млрд ₽. Растёт он при этом снизу.

Главный сюжет последних лет это дешёвые сети. Лоу-кост DDX Fitness продаёт помесячную подписку за 1900 ₽ с доступом в один клуб, ставит хорошее оборудование Technogym и Matrix, но убирает бассейн, детскую и полотенца. В 2025 году DDX сделал 17,6 млрд ₽ выручки (рост 83%), собрал больше 800 тысяч платящих подписчиков и впервые обошёл World Class по деньгам, а по числу объектов вышел в лидеры рынка. Сети вроде XFIT и СССР при этом жалуются, что расходы бегут быстрее выручки. Отдельный тренд бьёт прямо в премиальную модель: покупатели переходят с годовых карт на помесячную оплату. Доля рекуррентных абонементов за первую половину 2024 года удвоилась, с 4% до 9%, при среднем помесячном чеке 2000–2500 ₽ (Forbes; там же средняя годовая карта по рынку оценивается в 30–35 тысяч). Для World Class разрыв ещё шире: подписка DDX за 1900 ₽ обходится в 22,8 тысячи за год против 66–125 тысяч за премиальную карту.

Клиент, ушедший вниз, экономит не проценты, а кратно.— Дмитрий Кормишин

Это и есть downtrading: клиент остаётся в фитнесе, но уходит в фитнес подешевле и платит помесячно, чтобы не замораживать деньги.

Антихрупкость 2026

У денежной модели World Class есть честно хрупкое место, и 2020 год показал его в цифрах.

Локдаун и предоплаченная карта это хрупкий фланг. Фитнес-клуб продаёт годовой доступ вперёд, а оказывает услугу потом, и это прекрасно работает ровно до дня, когда клуб физически закрывают. В пандемию залы остановили, а деньги за карты были уже собраны: их надо либо возвращать, либо замораживать, при этом аренда премиальных площадей и зарплаты никуда не делись. Выручка ООО «Спорт Форум» упала с 8,65 до 6,25 млрд ₽, год закрыли с убытком 858 млн ₽. Это не антихрупкость, это удар, который модель приняла на себя и пережила за счёт запаса. Крепче от него она не стала.

Дорогая аренда и капитал. При высокой ключевой ставке и растущей аренде каждый новый собственный клуб с его метражом и бассейном дорожает, а окупаемость растягивается. Франшиза часть риска перекладывает на партнёров, но у них экономика та же.

Downtrading вниз по рынку. В кризис часть аудитории пробует DDX за 1900 ₽ и обнаруживает, что штанга та же. Вернуть человека, привыкшего платить помесячно и мало, к годовой карте за 90 тысяч трудно. Отток медленный, но структурный, и сеть отвечает на него более дешёвыми брендами (World Class Lite, ФизКульт), то есть спускается за клиентом вниз.

Кадры. Премиальный сервис держится на тренерах и администраторах, а хорошие тренеры дефицитны и мобильны: они уходят туда, где выше поток клиентов и заработок. Дешёвые сети переманивают их арендной моделью, где тренер сам себе предприниматель. Здесь World Class скорее держит удар, чем усиливается от него.

Как марка World Class устойчив: у него имя, история и лояльное ядро. Но денежный мотор (дорогая годовая карта плюс допродажа премиум-услуг) уязвим сразу с двух сторон, при остановке работы и при обеднении клиента. Оба сценария страна за последние годы проходила.

Что забрать

Компании человек на двести-триста посилен почти весь набор, кроме премиального метража за сотни миллионов. Разделить входной продукт и маржинальную допродажу, отдать бренд в франшизу с жёстким стандартом, держать про запас дешёвую линейку и не жить на одной предоплате капитала мирового инвестора не требует. Требует трезвого взгляда на то, где в модели деньги и где она порвётся первой.

Главный вывод: чужой опыт можно привезти целиком

Слуцкер не придумывала фитнес-клуб. Она увидела его за границей в готовом виде, поняла, что дома такого нет, и перенесла формат целиком, сначала даже по чужой франшизе. Тридцать лет спустя это отдельная индустрия с оборотом в сотни миллиардов, конкурентами и биржевыми инвесторами. А в основании стоит человек, который однажды сходил на аэробику в чужой стране и внимательно посмотрел вокруг.

Насмотренность в чистом виде выглядит именно так, и случай Слуцкер тут почти лабораторный: она не вычитала формат клуба, а прожила его телом на чужом занятии, поняла экономику и перенесла целиком. Из статьи или презентации не вынести ни планировку зала, ни ощущение, ради которого туда возвращаются, ни то, из чего на самом деле складывается чек. Это считывается только внутри, когда стоишь в чужом клубе и видишь, кто за что платит. Наши бизнес-миссии «Лиги эффективности» ровно про этот способ учиться: попасть в сильный бизнес и снять с него ту самую мерку, которую Слуцкер когда-то привезла из Испании и Швеции. С одного её наблюдения началась целая отрасль. Одна поездка к тому, кто уже собрал работающую модель, экономит годы, потраченные на то, чтобы додумать её вслепую.