Как региональный IT-разработчик из Екатеринбурга вырос в экосистему на 48 млрд без единого рубля долга

Компании «СКБ Контур» через два года исполнится сорок лет. Основана в 1988 году в Екатеринбурге, начинала с систем автоматического проектирования, а сегодня создаёт программное обеспечение для бизнеса: электронный документооборот, бухгалтерию, онлайн-кассы, проверку контрагентов, электронную подпись. В рейтинге Forbes самых дорогих компаний Рунета у неё 9-е место с оценкой 1,9 млрд долларов.

В апреле 2022 года, в один из самых сложных моментов в современной истории российского IT, генеральным директором стал Михаил Сродных. За четыре года под его руководством выручка выросла с 26,4 до 48,3 млрд рублей, клиентская база расширилась до 3,1 млн компаний, это каждый третий бизнес в стране. Весь рост шёл за счёт собственных средств, без единого рубля долга. Дальше разбираем, какая система управления стоит за этими цифрами.

Контекст назначения: кому «повезло» со временем

Михаил Сродных стал гендиректором в апреле 2022 года, когда новый CEO компании нужен был меньше всего. Отключение западных сервисов, разрыв цепочек поставок оборудования, мобилизация осенью того же года. По его собственному признанию: «Мне „повезло“ со временем назначения».

До назначения Сродных был директором по новым проектам, и именно он вышел с инициативой сформулировать стратегию компании на несколько лет вперёд. В рамках совета директоров проект стратегии обсудили и приняли, и уже в процессе реализации Сродных получил пост гендиректора. Человек принёс повестку и сам же взялся её исполнять, это важная деталь управленческого устройства «Контура».

Люди переживали и стали вести себя в состоянии стресса взвинченно. Надо было разработать правила общения, взаимодействия. Сразу появился запрос на построение системы антихрупкости и работу с рисками.— Михаил Сродных в интервью Forbes

Четыре года роста: динамика в цифрах

С 2022 по 2025 год «СКБ Контур» рос быстрее рынка каждый год, при том что IT-рынок в России в 2025-м прибавил лишь около 3%. Компания удерживала двузначные темпы и не сбавляла, несмотря на турбулентность.

CAGR за последние три года составил около 23%, а за пять лет превысил 21%. И весь этот рост прошёл без долгового финансирования. Как объясняет Сродных: «Нам пока всегда хватало собственных средств». Это редкость для IT-компаний такого масштаба, особенно в период агрессивной экспансии, когда конкуренты традиционно заходят в венчурные раунды и кредиты.

Антихрупкость: как «Контур» пережил 2022 год

Сродных выделяет три ключевых испытания кризисного периода и то, как с каждым из них справились. Полезно, что он не приукрашивает: мягкой посадки не было ни по одному из направлений, была работа на скорость и оценка рисков.

Продуктовая экосистема: больше 70 связанных сервисов

Сегодня в портфеле «Контура» более 70 продуктов. Основную часть выручки обеспечивают два направления: электронный документооборот и налоговая отчётность. Вместе они дают больше половины доходов. Остальное добирают десятки сервисов, каждый из которых втягивает клиента в соседний.

Экосистемность — это значит, что наши решения связаны друг с другом. Есть профит для клиента, который, пользуясь одним сервисом, очень легко попадает в другой.— Михаил Сродных в интервью Forbes

В 2025 году компания сделала важный следующий шаг от закрытой экосистемы к открытой. Вместо того чтобы делать всё самостоятельно, «Контур» готов искать партнёров: крупных игроков или тех, кто делает хороший продукт в смежных нишах. Цель: дать клиенту комплексное решение, даже ценой отказа от попытки удержать его внутри собственного периметра.

Центр ИИ: четыре лаборатории вместо одной

ИИ в «Контуре» вынесен в отдельный Центр из четырёх специализированных лабораторий. Каждая закрывает свой класс задач и подпитывается данными из продуктов экосистемы.

Принципиальный сдвиг последнего года: ИИ перестал быть только продуктовой историей и стал инструментом перестройки внутренних процессов. Появилась стратегическая инициатива с целью за счёт ИИ переосмыслить всё, от работы с документами до масштабных процессов разработки. В декабре 2025 года компания опубликовала на Хабре материал о разработке детектора дипфейков на основе видеоданных, ещё одно прикладное направление центра.

M&A: ставки, которые выиграли и не выиграли

Стратегия «Контура» включает активные поглощения, и часть из них себя не оправдала. Ценность кейса в том, что компания одинаково спокойно рассказывает про удачную покупку, про закрытую и про долгую финтех-историю.

В бизнесе часто бывает, что не все ставки выигрывают. Но делать их всё равно надо, чтобы расти.— Михаил Сродных в интервью Forbes

Главный риск: охлаждение рынка юрлиц

Самый неочевидный и при этом структурный вызов пришёл не из 2022 года, а из тихого изменения состава российского бизнеса в 2024–2025 годах. По данным, которые приводит Сродных, за 2024 год общее число юридических лиц снизилось примерно на 2%: закрытий больше, чем регистраций, минус 70 900. Прирост обеспечили ИП, которых стало больше на 7%. Но ИП, как правило, небольшой субъект с коротким сроком жизни, не готовый много вкладываться в цифровизацию.

Этот тренд заставляет «Контур» переосмыслить адресный рынок: куда идти, с каким продуктом. Именно это обстоятельство стало одним из ключевых мотивов для разработки стратегии до 2035 года. Главная угроза тут структурная: медленное сжатие самой платящей аудитории, которое легко проглядеть за общим ростом выручки.

Стратегия до 2035 года и вопрос IPO

Первая стратегия «Контура» при Сродных была рассчитана на три с половиной года с ежегодным пересмотром. Новая рассчитана на десять лет вперёд, до 2035 года. По словам CEO, гибкость при этом сохраняется: горизонт растянули, чтобы заложить долгосрочные инициативы, которые «реально не выстроятся за два-три года».

Отдельно стоит вопрос IPO. Сродных формулирует позицию чётко: это инструмент, а не самоцель. Компания изучает процесс, общается с банками и биржами, но конкретного решения нет. Ключевое условие для выхода: разложенная финансовая модель, синхронизированная со стратегией: где нужны большие инвестиции, а где можно обойтись собственными средствами.

Мы оценим, какой объём средств и в какой момент нам необходим. Когда появится финансовая модель — поймём, надо ли выходить на IPO или нам хватит своих ресурсов.— Михаил Сродных в интервью Forbes

Почему это показательный кейс для бизнес-миссии

«СКБ Контур» остаётся одним из немногих примеров зрелого регионального IT-бизнеса в России, который растёт быстрее рынка без венчурного финансирования, без Москвы и без единого рубля долга. Перед нами компания с 37-летней историей, которая перестроилась трижды: с САПР на автоматизацию учёта, с учёта на облачные B2B-сервисы, теперь на открытую экосистему с ИИ внутри.

Для предпринимателей, которые строят или масштабируют B2B-продукты, «Контур» даёт несколько нетривиальных ответов: как выжить в год назначения нового CEO при максимальной внешней турбулентности; как принимать решения о закрытии неудачных ставок без затягивания; как строить экосистему, не превращаясь в монополию внутри собственного контура.