Читай-город и Эксмо-АСТ: издатель, который держит полку

Зайдите в любой «Читай-город» и посмотрите на стол с новинками у входа. Он не случайный. Книги, лежащие обложкой вверх на самой проходной точке магазина, чаще всего выпущены «Эксмо», АСТ, «Бомборой» или «Азбукой». Это издательства одной группы. И магазин, в котором вы стоите, принадлежит тому же собственнику, что и эти издательства. Полка, на которую вы смотрите, и типография, где напечатали лежащие на ней книги, замкнуты на одного человека, Олега Новикова.

Я захожу в книжные магазины по всей стране и давно заметил простую вещь: место на полке у входа стоит дороже любой рекламы, потому что именно оно решает, что покупатель возьмёт в руки. Тот, кто одновременно печатает книги и владеет крупнейшей сетью, где их продают, управляет обоими концами цепочки. Он сам решает, чей тираж выложить на проходное место, и первым видит по кассовым чекам, что реально покупают. В книжном бизнесе России эту конструкцию довели до предела.

Что это за компания

Речь о двух связанных активах одного владельца. Первый: издательская группа «Эксмо-АСТ», крупнейший книгоиздатель страны. Второй: розничная сеть «Читай-город» и «Буквоед», крупнейший книжный ритейлер. Обоими контролирующий собственник Олег Новиков, президент издательской группы и совладелец сервиса «Литрес».

Издательская сторона. Флагман, ООО «Издательство «Эксмо» (ОГРН 1027739148656, Москва). Выручка «Эксмо» по данным СМИ и Checko: 18,8 млрд ₽ за 2023 год, 21,8 млрд ₽ за 2024 год (рост около 16%), 25,1 млрд ₽ за 2025 год (РБК). Само по себе «Эксмо» даёт примерно пятую часть книжного рынка страны по стоимости. Вся группа «Эксмо-АСТ» (в неё входят «Эксмо», АСТ, «МИФ», «Азбука-Аттикус», «Бомбора») контролирует около четверти рынка. Единого консолидированного отчёта по группе публично нет, поэтому доля рынка приводится оценочно, по отраслевым данным и заявлениям самой компании. По оценке ФАС, холдинг выпускает порядка 19% всех наименований книг в России и около четверти совокупного тиража.

Розничная сторона. Бренд «Читай-город» юридически стоит на ООО «Новый Книжный Центр», ИНН 7710422909 (ОГРН 1027700282763), гендиректор Александр Брычкин с января 2024 года. Здесь важная оговорка: выручка именно этого юрлица по РСБУ невелика, около 2,1 млрд ₽ за 2024 год (Checko), потому что сеть работает через группу компаний, единого операционного ООО у неё нет. Консолидированную выручку всей сети «Читай-город» и «Буквоед» СМИ оценивают в 28,1 млрд ₽ за 2024 год (−1,3%) и 26,9 млрд ₽ за 2025 год (−4%, Ведомости). Продажи собственно книг при этом в 2025 году выросли на 3% до 16,3 млрд ₽, а средний чек прибавил 11% до 791 ₽. Число магазинов: около 700 в 2024 году, 657 на конец 2025 года (558 под вывеской «Читай-город» и 139 под «Буквоедом»). Программа лояльности «Книголов» к концу 2025 года собрала 22,6 млн участников, и это главный актив: база покупателей с историей покупок.

Календарь развития

Звено 1. Один хозяин у станка и у полки

В обычной книжной цепочке издатель печатает книгу и продаёт её ритейлеру, а ритейлер ставит на полку и перепродаёт читателю. Это две разные компании с разными интересами: издатель хочет продать подороже и побольше, магазин хочет закупить подешевле и выложить то, что лучше оборачивается. Между ними идёт торг за цену, за место на полке, за возврат непроданного.

Новиков убрал этот торг внутри своей орбиты. Когда типография и сеть магазинов принадлежат одному собственнику, конфликт интересов между звеньями снимается управленческим решением. Издательская группа получает гарантированный выход на семь сотен магазинов по стране, а сеть получает поток тиражей от крупнейшего поставщика контента. Экономисты называют такую сшивку вертикальной интеграцией: компания владеет несколькими последовательными этапами производственной цепи. В книгах это выглядит буквально: один человек держит и то, где книгу делают, и то, где её берут в руки.

Звено 2. Полка как источник данных и приоритета

Владение обоими концами цепи даёт две вещи, которых нет у издателя без своей розницы.

Первое: приоритет своим тиражам. Проходное место в магазине, стол новинок, торцы стеллажей, выкладку у кассы распределяет сам ритейлер. Когда ритейлер и издатель совпадают, книги своей группы естественным образом занимают лучшие точки обзора. Это не запрещённый приём, так работает любая розница со своей маркой, но в книгах эффект сильный: читатель чаще всего покупает то, что попалось на глаза первым.

Второе, и более ценное: данные о спросе прямо с кассы. Сеть с базой «Книголов» в 22,6 млн человек видит в реальном времени, какие жанры, авторы и обложки покупают, в каких городах, по какой цене, кто возвращается за продолжением. Для издателя это ценнейшая информация. Он планирует следующие тиражи по фактическому спросу, без гаданий по опросам. Издатель без своей розницы получает такие данные с задержкой и в усечённом виде, через отчёты дистрибьюторов. Издатель со своей полкой снимает их сам, ежедневно, и закладывает в редакционный план. Контроль над каналом сбыта превращается в контроль над информацией о рынке.

Эти два эффекта, приоритет выкладки и данные с кассы, и есть настоящий смысл покупки «Читай-города». Теперь ясно, почему конкурентам от этого тяжело.

Звено 3. Барьер для чужих издателей и переговорная сила

Для другого издательства, не входящего в группу Новикова, крупнейшая книжная сеть страны становится узким горлышком. Чтобы попасть к массовому офлайн-покупателю, надо договориться о поставке и о выкладке с сетью, которой владеет твой прямой конкурент по изданию. Этот конкурент сам решает, сколько твоих книг взять, на какое место поставить и на каких условиях. Возникает барьер входа: доступ к лучшей полке контролирует тот, с кем ты за эту же полку соревнуешься.

Сила эта не безгранична, и здесь важна точность. ФАС, согласовывая покупку сети в 2020 году, монополии не увидела: холдинг выпускает около 19% наименований и примерно четверть тиража, а розница делит рынок с маркетплейсами и другими сетями. То есть формально давить конкурентов в ноль владелец не может, регулятор следит. Но переговорная позиция у группы всё равно исключительная: она одновременно крупнейший поставщик книг и крупнейший их продавец, и в разговоре с любым партнёром сидит сразу по обе стороны стола.

Про сам характер этой стратегии кое-что говорит и её автор. В интервью Новиков описывал свой принцип как многолетнюю концентрацию на одном.

Книжный бизнес… не менялся много лет… с приходом онлайна что-то поменялось, но книга как была книга.— Олег Новиков, интервью

Он десятилетиями достраивал именно книжную вертикаль, скупая смежные звенья одной цепи, издательства, розницу, электронную «Литрес», вместо того чтобы распыляться на чужие индустрии. Деньги для него при этом остаются жёстким критерием.

Без денег не бывает бизнеса, этим бизнес и хорош, что там есть чётко понятные критерии успешности: эффективность, стоимость, темпы роста.— Олег Новиков, интервью

Собранная конструкция долгие годы держала рынок под контролем. А потом рынок начал утекать мимо неё.

Прообразы: Barnes & Noble, Amazon и консолидация издателей

Идею сшить издание и продажу придумали не в России. Стоит посмотреть на три зарубежных ориентира, у каждого своя версия.

Американская Barnes & Noble десятилетиями была крупнейшей книжной сетью США и одновременно выпускала книги под собственными импринтами, ставя их на свои же полки. Логика приоритета своей выкладки у российской группы ровно та же. Разница в том, что Barnes & Noble была прежде всего ритейлером с издательской надстройкой, а у Новикова центр тяжести на издании, розница пристроена к нему.

Amazon пошёл дальше всех: он и платформа продаж, и издатель (Amazon Publishing), и владелец данных о том, что читают миллионы людей на Kindle. Вот это сочетание, контроль над каналом плюс данные о спросе, и есть та же пружина, что во втором звене «Эксмо-АСТ», только на цифровом масштабе. Ключевое различие: Amazon собрал свою власть на онлайн-платформе, а российская группа исторически держалась за физическую полку, и в этом её уязвимость.

Наконец, мировая консолидация издателей, слияния уровня Penguin Random House под крылом Bertelsmann, показывает общий вектор отрасли: издатели укрупняются, чтобы держать переговорную силу против ритейла и маркетплейсов. Новиков сделал ход радикальнее коллег по цеху: он не просто укрупнил издание, он купил саму розницу. В зарубежной практике регуляторы такие сделки часто блокируют. В России её пропустили.

Свежий конкурентный срез 2026

Теперь о том, кто отъедает рынок у офлайн-полки прямо сейчас. Картина 2025–2026 годов для физической розницы тревожная.

Маркетплейсы обошли книжные магазины. По отраслевым данным, в 2025 году онлайн-платформы впервые собрали больше половины продаж печатной книги, около 55–58%, и Wildberries с Ozon тут главная сила. Сам Новиков признаёт, что такой доли интернет-продаж книг нет ни в одной другой стране мира, и называет маркетплейсы одновременно драйвером доступа к книге и причиной закрытия магазинов (Ведомости, «Книжная индустрия»). Число специализированных книжных в стране за пару лет обвалилось: по оценкам, с 5300 в 2023 году до примерно 2247 к 2025 году.

Электронные и аудиокниги растут быстрее всего. Сегмент цифры дошёл примерно до 23,5 млрд ₽ (около 14% рынка) с ростом порядка 24% в год, аудиокниги дают заметную часть. Здесь у группы есть подстраховка: Новиков совладелец «Литрес», крупнейшего сервиса электронных и аудиокниг. Часть уходящего в цифру спроса возвращается в ту же орбиту.

Независимые сети и региональные магазины держат свои ниши, но масштабом с объединённой сетью не спорят. Основное давление идёт не от них, а от маркетплейсов, которые демпингуют ценой и вытягивают покупателя из офлайна.

Антихрупкость 2026: где модель крепнет, а где может треснуть

Спросим прямо: как эта конструкция ведёт себя под ударами? 2026 год давит на неё сразу с нескольких сторон.

Первый удар, и самый опасный: маркетплейсы обесценивают контроль над полкой. Вся сила второго и третьего звеньев держалась на том, что физическая полка это дефицитный ресурс, через который проходит покупатель. Когда больше половины книг продаётся на Wildberries и Ozon, значимость выкладки в «Читай-городе» падает. На маркетплейсе твоя книга стоит рядом с книгой конкурента, ранжирование решает алгоритм и цена, и там владелец «Эксмо-АСТ» такой же продавец в общей выдаче, как все. Приоритет своей полки перестаёт работать ровно в тот момент, когда покупатель уходит с полки на экран телефона. Это слабое место всей модели, и назвать его надо честно: главный актив конструкции, контроль над каналом, теряет цену вместе с самим каналом.

Второй удар: дорогая аренда и логистика офлайн-сети при падающем трафике. Магазины закрываются (657 против почти 700 годом раньше), трафик минус 9%. Сеть отвечает вложениями в перезапуск (1 млрд ₽ в 2025 году, план ещё 1,5 млрд в 2026-м) и новым форматом «места встречи с книгой», где выручка на точку в 2,7 раза выше старой. Это разумная защита, но она лишь помогает удержать удар. Усилиться от него сеть не даёт. По Талебу это робастность, а не антихрупкость.

Третий удар: регуляторные и репутационные риски. Задержание гендиректора «Эксмо» по делу о запрещённом контенте в апреле 2026 года (по СМИ) бьёт по управляемости издательской стороны и показывает, насколько книжный бизнес стал зависим от маркировки и регулирования содержания. Плюс к этому висит антимонопольная тема: доминирующее положение группы рано или поздно снова привлечёт внимание ФАС, особенно если сделки по укрупнению продолжатся.

Есть ли у модели место, где шок работает в плюс? Отчасти. Уход западных авторов и издательств с российского рынка расчистил полки под своих, и группа с её масштабом забрала освободившуюся долю. Крупный собственник переживает кризис отрасли легче мелких: у него есть деньги на перезапуск и на скупку слабеющих активов. Но фундаментального выигрыша от главного удара, ухода покупателя в маркетплейсы, у офлайн-полки нет. Тут модель терпит удар, крепче от него не становясь.

Что забрать собственнику

Тезис для среднего бизнеса. Компании порядка нескольких сотен человек этот приём посилен в своём масштабе: если вы производите продукт и одновременно держите собственный канал сбыта (магазин, шоурум, сайт с прямыми продажами), вы получаете два преимущества сразу, приоритет своей продукции на витрине и живые данные о том, что берут покупатели. Но у истории «Читай-города» есть предупреждение: канал, который сегодня даёт власть, завтра может уступить новому каналу. Держите свою розницу, но следите, где на самом деле оказался покупатель.

Главный вывод: сильная модель живёт ровно столько, сколько жив её канал

Разбирая связку «Эксмо-АСТ» и «Читай-города», легко залюбоваться конструкцией: один человек собрал полную вертикаль книжного бизнеса, от станка до полки, и десятилетиями держал рынок. Но эта же история показывает границу приёма. Вертикальная интеграция даёт власть через контроль над каналом сбыта. Как только сам канал теряет значение, обесценивается и власть над ним. Маркетплейсы сделали физическую полку менее важной, и часть силы модели утекла вместе с покупателем в онлайн.

И вот тут для меня главное. Ни Barnes & Noble, ни Amazon, ни Bertelsmann, ни Новиков не выдумывали вертикальную интеграцию с нуля. Они видели, как этот приём работает у других, в чужих отраслях и на чужих рынках, разбирали его механику и пересобирали под свой бизнес. А границу приёма, что канал смертен и контроль над ним не вечен, видно только если смотреть шире своей отрасли, на тех, кого уже обошли новые каналы. Ровно за этим я и вожу собственников в бизнес-миссии «Лиги эффективности»: ездить к сильным компаниям, разбирать, на каком дефицитном ресурсе держится их власть, и трезво спрашивать, не устаревает ли этот ресурс. Чужую сильную модель полезно не только скопировать, но и вовремя увидеть, где она начинает трещать.