Hoff: как выходец из «М.Видео» построил мебельного лидера

Открыть мебельный гипермаркет в разгар кризиса 2008-го, когда рынок падал на треть, а вокруг лежало пустое поле, выглядело чистым безумием. Ровно так и поступили двое выходцев из «М.Видео», позвав инвесторов вкладываться в диваны на ещё не застроенной Новой Риге. Михаил Кучмент вспоминает то время без прикрас.

Все крутили пальцем у виска, говорили, что мы сумасшедшие, что мы в самый кризис начинаем торговать мебелью.— Михаил Кучмент (интервью Forbes)

Через полтора десятка лет Hoff стал крупнейшей сетью мебели и товаров для дома в стране, а после ухода IKEA в 2022-м подхватил часть освободившегося спроса. Понять эту модель проще всего через самого Кучмента, потому что почти каждый её элемент он откуда-то подсмотрел и приложил к своему рынку. С этой привычки, строить, подглядывая у сильных, и начнём.

Что это за компания

Hoff — это сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома. Формат внешне напоминает IKEA, и это не случайно: основатели сознательно взяли за образец европейские мебельные гипермаркеты. Ассортимент делится примерно как семьдесят на тридцать: мебель даёт около 70% выручки, более частотные товары для дома дают остальное. Оператор сети, ООО «Домашний Интерьер» (ИНН 7709770002), зарегистрировано в декабре 2007 года.

Финансовый сюжет здесь острый: при растущей выручке прибыль 2024 года сжалась до символической, маржа около 0,26%, а 2025-й юрлицо и вовсе закрыло с убытком (около 264 млн при выручке 70,3 млрд). Что за этим стоит, разберём ниже, в разделе про дорогие деньги, там этому сюжету и место.

Основатели, Михаил Кучмент и Александр Зайонц, оба выходцы из «М.Видео». Прежде чем строить мебельную сеть, оба прошли школу федерального ритейла электроники, и именно оттуда в Hoff пришли ключевые приёмы.

История: из электроники в мебель

Карьеру Кучмент сделал в «М.Видео», куда пришёл коммерческим директором и застал компанию на взлёте.

Когда я приходил в «М.Видео», она была относительно маленькая, и я прошёл путь от оборота 200 миллионов долларов до оборота 2 миллиарда за шесть лет.— Михаил Кучмент (интервью Forbes)

Там же, в рознице электроники, он отвечал за потребительское кредитование, первый потребкредит в России выдавали именно в магазинах «М.Видео», и эта тема позже привела его в совладельцы Совкомбанка. В ноябре 2007 года «М.Видео» вышла на IPO, и для Кучмента это стало естественной точкой выхода. Он продал свой пакет вместе с партнёром Зайонцем и в 34 года решил построить что-то с нуля.

Стартовали по чужой готовой схеме: первый магазин открыли по франшизе австрийской сети Kika. Но копия быстро упёрлась в потолок.

Начинали вообще по франчайзингу, бренд Hoff появился спустя два года, когда мы разочаровались в этой модели, разочаровались в нашем австрийском партнёре. Вышли из франчайзингового соглашения, и так появился бренд Hoff.— Михаил Кучмент (интервью Forbes)

Причина разочарования оказалась важнее самого разрыва. Технологии партнёра не тянули масштаб российской затеи: магазины по десять тысяч метров и тридцать тысяч наименований, а сама культура потребления в России отличалась от европейской настолько, что ассортимент пришлось переделывать почти целиком. В компактных квартирах покупателю нужен был не европейский диван с полноценным спальным местом, а раскладной. Взятую напрокат схему пришлось пересобрать под своего покупателя, и из этой пересборки вырос уже собственный бренд. Вложили в затею свои деньги, десятки миллионов долларов, и вышли в плюс только на шестой год.

Календарь развития

Фишка 1. Свой продукт вместо «купи-продай»

Снаружи Hoff выглядит как торговый посредник: закупил мебель у фабрик, выставил в зале, продал. На старте так и было, но со временем Кучмент этот подход переломил, совершив, по его словам, переход от модели «купи-продай» к модели «создай и произведи»: производством компания не владеет, но контролирует фабрики-партнёры по качеству и делает разработку продукта главной своей компетенцией.

Разница тонкая, но она и есть защитный ров. Компания сама разрабатывает ассортимент в ядре (диваны, кровати, кухни), а фабрики-партнёры производят по её спецификации, и контроль смещается с готового товара на процессы самой фабрики. Чем эффективнее фабрика, тем ниже цена на полке. Свою модель Кучмент сравнивает с неожиданным примером из другой отрасли.

Наша сила в том, что у нас есть свой продукт, что этот бизнес не «купи-продай». Мы имеем компетенцию в продукте, можно сказать, что мы здесь чем-то на «Вкусвилл» похожи.— Михаил Кучмент (интервью «Русские норм»)

Продукт под своего покупателя и стал тем, что нельзя скопировать с чужой витрины. Фабрики, поверившие в Hoff на старте, росли вместе с сетью на 30–40% в год, а конкурент в этом формате в России так и не появился.

Фишка 2. Онлайн раньше всех и маркетплейс поверх магазина

Второй приём Кучмент принёс прямо из электроники, где онлайн-торговля повзрослела на годы раньше, чем в мебели. По его словам, в электронике онлайн начали развивать лет на пять раньше, чем это сделала IKEA, и Hoff с самого начала строился как онлайн-ритейлер, а залы работали частью той же системы. Проверку эта ставка прошла в пандемию.

Все магазины оказались закрыты, и это был пинок. Мы говорили про онлайн, а тут в один день реально стали онлайн-ритейлером.— Михаил Кучмент (интервью «Русские норм»)

Когда залы встали, Hoff удержал около 60% выручки за счёт уже готовой онлайн-базы (до пандемии доля онлайна была около четверти). Поверх собственного ассортимента компания в 2020 году запустила «Домашний маркетплейс», и устроен он не как привычный Wildberries. Ядро (те же диваны и кухни) Hoff разрабатывает и закупает сам, а сторонних продавцов пускает на «бесконечную полку» для длинного хвоста вроде лампочек, при этом розничную цену держит сама платформа. Так ассортимент раздули с 33 тысяч позиций в сторону 100 тысяч, не строя под это новых складов и не теряя контроль над ценой и брендом.

Фишка 3. Модель, которая не съедает капитал

Мебельный гипермаркет означает огромные площади и медленный оборот, идеальный способ сжечь деньги. Hoff обошёл эту ловушку, отказавшись владеть почти всем, что можно арендовать или переложить на партнёров.

Мы арендуем магазины. Открытие одного гипермаркета стоит порядка 120 миллионов рублей без учёта товарных запасов, а товарные запасы финансируются поставщиками. Эта модель не кэш-ёмкая.— Михаил Кучмент (интервью Forbes)

Магазины арендованы, товар на полке оплачен поставщиком, а прибыль компания годами возвращала обратно в рост, развиваясь на свои. Логика тут про длинную дистанцию, и сам Кучмент повторяет эту мысль из интервью в интервью: в его бизнесе побеждает не спринтер, а стайер.

IKEA, уход и «новая реальность»

IKEA служила Кучменту прежде всего меркой рынка. Он давно держал в голове простую арифметику.

Ни в одной стране мира IKEA не занимает долю рынка больше 20%, то есть у тебя как минимум есть возможность всегда побороться за остальные 80. А это тоже очень большой рынок.— Михаил Кучмент (интервью Александру Соколовскому)

Когда в 2022 году IKEA свернула работу в России, эти свободные проценты рынка достались тем, кто был готов их принять, и Hoff с его форматом и логистикой оказался первым в очереди. Ирония в том, что рынок освободился ровно тогда, когда его стало нечем финансировать: уход конкурента совпал с разворотом всей экономики к дорогим деньгам.

Мы вошли в цикл высоких ставок. Cash is the king, всё вернулось на своё место. Нельзя по-настоящему большую историю быстро построить, надо оперировать циклом от 5 до 10 лет.— Михаил Кучмент (интервью Александру Соколовскому)

В этой новой реальности и виден разрыв из отчётности. Выручка Hoff растёт, а прибыль 2024 года обвалилась почти в девять раз, до 191 млн, и следующий год юрлицо закрыло с убытком. Аренда, зарплаты и логистика дорожают вместе с инфляцией, ключевая ставка утяжеляет любой заёмный рубль, а поднимать цены в формате, где половина обещания это доступность, можно лишь осторожно. Ушедшая IKEA освободила спрос, но не отменила арифметику дорогих денег, и как раз здесь проверяется тезис Кучмента про стайера: модель рассчитана на длинный цикл, и текущий убыток скорее цена забега, чем его исход.

Что забрать собственнику

Главный вывод: Hoff собран из подсмотренного

Почти каждый элемент этой модели Кучмент откуда-то принёс. Формат гипермаркета взяли с европейского рынка, розничные технологии, из электроники, само устройство онлайн-мебельной торговли изучали у американского лидера Wayfair. И ради этого изучения основатель Hoff не поленился слетать за океан.

Мне было важно достучаться до основателя Wayfair. Штаб-квартира была в Бостоне, мы туда специально полетели, и он сказал: у меня будет 45 минут. У меня как раз было ровно 45 вопросов, чек-лист. Заходит сам основатель и за 45 минут на все вопросы отвечает.— Михаил Кучмент (интервью Александру Соколовскому)

Лететь через океан ради 45-минутного разговора выглядит чрезмерно, пока не поймёшь логику: за красивой витриной всегда стоят процессы, которых с самой витрины не видно, и вытащить их можно только у того, кто их построил. В этом и вся насмотренность, найти работающий формат, разобрать его до процессов и приложить к своему рынку и покупателю. Ровно за этим мы и возим собственников на бизнес-миссии «Лиги эффективности»: попасть внутрь сильного бизнеса, задать свои сорок пять вопросов и увезти конкретное решение.