ВсеИнструменты.ру: маркетплейс, который зарабатывает на прорабе, а не на покупателе

Представьте две очень разные покупки одного и того же перфоратора. Первая: человек собрался повесить полку, час выбирает по отзывам, ждёт доставку неделю, пользуется инструментом дважды и забывает про него. Вторая: на стройплощадке у бригады сгорел перфоратор, простой стоит денег, и прорабу нужна замена сегодня, с накладной, по безналу, желательно того же бренда, что у остальных. Это два разных клиента, две разные экономики, и почти весь онлайн-ритейл инструмента бьётся за первого.

«ВсеИнструменты.ру» давно сделали ставку на второго. Со стороны это всё ещё магазин дрелей, каких много. Внутри это система снабжения для тех, кто инструментом зарабатывает. На цифрах видно, во что превращается такая переориентация: основные деньги компании идут от прораба с объектом, а покупатель с одной полкой остаётся гостем.

Что это за компания

«ВсеИнструменты.ру» (бренд ВИ.ру), крупнейший в России онлайн-ритейлер DIY: инструмент, оборудование, крепёж, сантехника, всё для стройки, ремонта, дачи и производства. Формат сами в компании описывают как онлайн-гипермаркет для профессионалов и бизнеса, и слово «бизнес» здесь не для красоты.

Основное операционное юрлицо, ООО «ВсеИнструменты.ру» (ИНН 7722753969), зарегистрировано в августе 2011 года, основной ОКВЭД: торговля розничная по почте или по сети Интернет. В июле 2024 года группа вышла на Московскую биржу под тикером VSEH через головное ПАО «ВИ.ру».

По данным самой компании (отчётность по МСФО), выручка за 2025 год составила 182,9 млрд рублей, валовая прибыль 59,5 млрд (+16%, маржа 32,5%), EBITDA 17,6 млрд (+37%), чистая прибыль 3,4 млрд рублей, рост в пять раз к предыдущему году. К концу года компания вышла в отрицательный чистый долг (−1,8 млрд против +12,7 млрд годом ранее): денег на счетах стало больше, чем долгов.

Отдельно стоит свериться с официальной отчётностью операционного юрлица, потому что цифры МСФО по группе и РСБУ по ООО немного расходятся. По данным Checko, ООО «ВсеИнструменты.ру» показало выручку 181,4 млрд рублей за 2025 год (+8%) при чистой прибыли 3,6 млрд (+66%), а годом раньше, в 2024-м, около 167,8 млрд выручки и порядка 2,2 млрд прибыли. Разница с консолидированной отчётностью (182,9 млрд) объясняется периметром группы и стандартом учёта, но порядок один: бизнес около 180 миллиардов рублей, прибыль скромная по меркам выручки.

Контролируют компанию основатели, выпускники Московского физтеха Виктор Кузнецов, Николай Гудовских и присоединившийся позже Александр Гольцов. После IPO 2024 года в свободном обращении оказалось около 12% акций, рыночная капитализация по итогам размещения порядка 100 млрд рублей.

История: дрель с салфетки в McDonald's

История компании началась в 2006 году в кафе рядом с институтом, а вовсе не на стройке и не за прилавком. Два студента Физтеха, Виктор Кузнецов и Николай Гудовских, сидели в McDonald's около вуза и записывали на салфетке принципы будущей компании. Стартовый капитал был около 100 тысяч рублей, а первый заказ, дрель Makita, основатели приняли прямо во время лекции по квантовой физике, отвечая покупателю «из-под парты».

У этой студенческой романтики было прочное основание. У отца Николая Гудовских, Сергея, ещё с девяностых работала компания «Инигс», дистрибьютор электроинструмента в Екатеринбурге. То есть доступ к поставщикам, понимание ассортимента и логики оптовой торговли инструментом у основателей были с самого начала. Они не выдумывали рынок, они зашли в знакомую отрасль с новой, онлайновой стороны.

Среди профессиональных строителей мало кто хочет потрогать товар.— наблюдение основателей «ВсеИнструменты.ру» (по материалам Forbes)

Вот это раннее наблюдение и определило всю модель. Если частнику важно подержать инструмент в руках, прицениться, сравнить, то профессионалу нужно другое: чтобы нужная позиция была в наличии, приехала быстро, оказалась оригинальной и пришла с документами для бухгалтерии. Под такого клиента физический торговый зал необязателен; критичны склад, каталог и логистика. Компания с самого начала строила склад с витриной в интернете, а привычный магазин её мало интересовал.

Дальше был типичный путь роста: каталог с 4 тысяч позиций в 2007-м до десятков тысяч к 2009-му, первый офлайн-магазин, колл-центр в Коврове, распределительные центры в Казани, Екатеринбурге, Краснодаре и Петербурге, головной склад в подмосковных Котельниках. К 2011 году оборот перевалил за 100 млн долларов. А в 2024-м бывший студенческий проект стал публичной компанией на Мосбирже.

Календарь развития

На раннем этапе у основателей была настольная книга, «Доставляя счастье» Тони Шея про обувной онлайн-магазин Zappos. По воспоминаниям Кузнецова, какое-то время она была даже обязательной к прочтению для сотрудников. Сервисную часть модели молодые предприниматели подсмотрели у американского образца и приложили к своему рынку.

Фишка 1. Ставка на бизнес, а не на частника

Экономика тут держится на повторяемости. Профессионал предсказуем: после первой покупки он возвращается за расходниками, оснасткой, крепежом, заменой сгоревшего инструмента, и каждый такой клиент стоит дороже импульсного частника по чеку и частоте.

Масштаб этого ядра виден в цифрах. По данным компании, активных B2B-клиентов на конец 2025 года было около 464 тысяч, и за год их стало на 8% больше. При этом портфель раздроблен: топ-100 клиентов дают меньше 5% выручки, а крупнейший всего около 0,2%. Зависимости от одного «кита» нет, риск размазан по сотням тысяч мелких и средних бизнесов. Доля B2B при этом продолжает расти: 75,2% товарной выручки в 2025-м против примерно 70% годом ранее.

Основные продажи идут из B2B-сегмента.— Виктор Кузнецов, сооснователь «ВсеИнструменты.ру»

Разница с обычным маркетплейсом тут принципиальная. Маркетплейс охотится за широкой публикой и импульсом. ВИ.ру охотится за повторяемостью профессионального спроса. Это менее массовый, но куда более устойчивый и маржинальный поток.

Фишка 2. Продают от своего юрлица, с документами и гарантией оригинала

Вторая фишка прямо вытекает из первой. Если твой клиент бизнес, ему мало низкой цены, ему нужны три вещи, которые маркетплейс с тысячами сторонних продавцов дать не может: оригинальный товар, нормальные документы и единая ответственность.

«ВсеИнструменты.ру» работают по модели 1P: продают со своего юридического лица, тогда как площадка чужих продавцов (3P) такой ответственности на себя не берёт. Как объясняет IR-директор компании Алексей Лукьянов, «мы продаём только от своего юрлица, с документами и сертификатами». Для частника это звучит скучно. Для бухгалтерии строительной фирмы это решающий аргумент: счёт, накладная, НДС, сертификаты и гарантия от самой компании, с которой можно спросить, в отличие от безымянного продавца под ником.

Мы продаём только от своего юрлица, с документами и сертификатами.— Алексей Лукьянов, IR-директор «ВсеИнструменты.ру»

Сюда же относится гарантия оригинальности. Профессионалу принципиально, чтобы шуруповёрт был настоящей заявленной марки: оригинал переживёт месяцы агрессивной эксплуатации, дешёвая копия умрёт на первом объекте. На маркетплейсе среди сотен продавцов один и тот же товар может оказаться чем угодно. У ВИ.ру цепочка одна и за неё отвечает компания. Добавьте цифровизацию документооборота: ЭДО, безналичная оплата, отсрочка платежа, персональный менеджер для бизнес-клиента. Частнику это неинтересно, но именно за это бизнес остаётся годами. NPS у компании, по их данным, около 90%.

Фишка 3. Собственная логистика и пункты выдачи как часть товара

Для инструмента скорость это часть товара. Сломавшийся на объекте перфоратор, которого нет в наличии или который едет неделю, бесполезен. Поэтому ВИ.ру вкладывались не только в каталог, но и в собственную логистику: распределительные центры по стране (порядка двух десятков складов) и сеть пунктов выдачи в трёхстах с лишним городах.

Сеть ПВЗ доходила до 1229 точек к концу 2024 года. По сути это точки выдачи и быстрого самовывоза, привязанные к складской системе; полноценными магазинами в привычном смысле их не назвать. Собственная логистика позволяет обещать бизнесу то, ради чего он и приходит: наличие и сроки. Для B2B доставка от нескольких часов и предсказуемость поставки часто важнее, чем минимальная цена.

Любопытно, что в 2025 году компания пошла на сокращение этой сети до 1120 ПВЗ (−8%). Это осознанный шаг: ВИ.ру урезали менее эффективную розничную инфраструктуру, заточенную под B2C, и сконцентрировались на обслуживании бизнеса. Логистику подстраивают под того клиента, который приносит деньги.

Фишка 4. Собственные торговые марки: 13% выручки, но непропорционально много маржи

Четвёртый приём это собственные торговые марки. У ВИ.ру есть свои бренды (например, Grizzly, InForce, Gigant), под которыми продаётся инструмент, садовая техника, расходка. По итогам 2025 года доля СТМ и эксклюзивного импорта в товарной выручке выросла до 13,3% против 11,2% годом ранее.

Цифра 13% звучит скромно, пока не посмотришь на маржу. По оценкам аналитиков, СТМ и эксклюзивы дают около 13% выручки, но при этом порядка 40% валовой маржи компании. То есть каждый рубль СТМ-выручки приносит непропорционально больше прибыли, чем рубль продаж чужого бренда. Причина понятна: на собственной марке нет наценки производителя бренда, а контроль над ценой и качеством у тебя.

И здесь срабатывает синергия с B2B-ядром. Профессионал, который доверяет площадке, легче берёт её собственную марку: ему важно понятное соотношение цены и надёжности под конкретную задачу, а громкая наклейка бренда второстепенна. По данным компании за 2026 год, доля B2B в выручке СТМ достигла 81%, то есть выше, чем по бизнесу в целом. Бизнес-клиент оказался идеальным покупателем собственных марок: B2B-ядро устойчивее и при этом тянет за собой самый маржинальный товар.

Как это работает вместе

По отдельности ни один из приёмов не уникален. Свои марки есть у многих сетей, собственная логистика есть у любого крупного ритейлера, продажа от своего юрлица норма для классического магазина. Сила ВИ.ру в том, что все четыре элемента собраны вокруг одного клиента и усиливают друг друга.

Ставка на бизнес даёт повторяемый, предсказуемый спрос. Под этот спрос имеет смысл строить дорогую инфраструктуру: огромный каталог (около 2 млн позиций в 17 категориях), собственную логистику, документооборот. Инфраструктура и гарантия оригинала удерживают профессионала, повышают его доверие к площадке. Доверие конвертируется в продажи собственных марок, а они дают маржу, которой не хватает на тонкой наценке чужих брендов. Маржа финансирует логистику и каталог. Круг замкнулся.

Уберите B2B-ядро, и рассыпается всё остальное: под импульсного частника не нужен ни такой каталог, ни такая логистика, ни ЭДО с отсрочкой. Именно поэтому в 2025 году, когда пришлось выбирать, компания осознанно пожертвовала ростом розницы ради бизнес-сегмента.

Прообраз: американский Grainger и книга про Zappos

Модель «магазина для профессионалов» придумали не в Котельниках. Её мировой архетип, американская W.W. Grainger, гигант снабжения для бизнеса в сегменте MRO (maintenance, repair, operations): инструмент, расходка, всё для эксплуатации и ремонта, и адресовано это компаниям с объектами, для которых частник с домашней полкой остаётся редким гостем. Сама ВИ.ру в общении с инвесторами называет Grainger своим ближайшим зарубежным аналогом, гибридом между классическим крупным ритейлером и маркетплейсом.

Насмотренность здесь подтверждена двумя источниками. Сервисную ДНК основатели брали у обувного онлайн-ритейлера Zappos: книга его создателя Тони Шея «Доставляя счастье» одно время была у компании обязательной к прочтению. Бизнес-модель снабжения профессионалов менеджмент соотносит с Grainger. И в части сервиса, и в части модели команда смотрела на западные образцы и адаптировала их под российский рынок.

Это классический сценарий насмотренности: берётся доказанная за рубежом модель, к которой добавляется специфика своего рынка. Российский профессионал ушёл в онлайн раньше и резче, чем американский, поэтому ВИ.ру изначально цифровая, а главная угроза для неё идёт со стороны универсальных маркетплейсов, тогда как классические магазины давно перестали быть для неё опасными.

Конкурентный срез: рост замедлился, но ядро окрепло

Честный разбор требует посмотреть на 2025 год без прикрас. После бурного роста (выручка прибавляла по 28–54% в год) темп резко упал: +7,5% за 2025-й, а в четвёртом квартале выручка вообще снизилась на 2%. B2C-сегмент просел заметно: заказов частников в четвёртом квартале стало на 26% меньше, сеть ПВЗ сократили. Со стороны это выглядит тревожно, и часть инвесторов восприняла итоги прохладно.

Но если смотреть на модель, картина другая. Чистая прибыль выросла в пять раз, EBITDA на 37%, маржа улучшилась, чистый долг ушёл в минус. Компания пожертвовала наименее прибыльным розничным потоком и сконцентрировалась на маржинальном B2B-ядре, которое продолжило расти. Это похоже на перегруппировку: меньше гонки за выручкой ради выручки, больше качества прибыли.

Сильнее всего давят универсальные маркетплейсы, а профильные DIY-сети остаются на втором плане. По оценкам рынка, доля онлайн-маркетплейсов в DIY-онлайне обгоняет долю самой ВИ.ру: Ozon и Wildberries затягивают частного покупателя инструмента к себе. И ответ компании логичен: уходить туда, где у маркетплейса слабее позиция, в профессиональный B2B с документами, наличием, сертификатами и собственными марками, то есть ровно в то, что плохо имитируется витриной из тысяч сторонних продавцов.

Что забрать собственнику

Главный вывод: модель снова подсмотрели и приложили к своему рынку

Сложите всё вместе. Компания с выручкой под двести миллиардов рублей выросла не из уникального изобретения подмосковных гениев. В её основе два понятных западных образца: сервисная философия онлайн-ритейла, взятая у Zappos, и бизнес-модель снабжения профессионалов, которую менеджмент сам соотносит с американской Grainger. Студенты Физтеха увидели, как это работает у других, поняли механику и собрали свою версию там, где для неё было пустое место, в российском онлайн-снабжении бизнеса.

Самые сильные бизнесы редко придумывают формат с нуля. Чаще кто-то внимательный посмотрел, как устроено у сильных, разобрал до деталей и применил у себя раньше конкурентов. Не озарение на салфетке в McDonald's (хотя салфетка была), а способность узнать рабочую модель в чужом опыте и перенести её на свою почву.

Поэтому самый быстрый способ найти идею для своего дела это поехать и увидеть чужой работающий бизнес изнутри, вместо того чтобы ждать вдохновения. Один внимательный визит экономит годы проб: вы привозите понятную, проверенную чужими деньгами механику, а абстрактное вдохновение оставляете другим. Ровно за этим мы и возим собственников на бизнес-миссии «Лиги эффективности»: смотреть, как устроено у лучших, и забирать решения, которые можно приложить к своему рынку.