Whoosh: почему прокат самокатов оказался заводом по производству железа

Со стороны Whoosh выглядит как сервис проката: скачал приложение, разблокировал самокат, поехал. Но выручка и прибыль в этой конструкции держатся на другом: сколько поездок успеет сделать один самокат за свою жизнь и как долго эта жизнь продлится. Поэтому Whoosh с первого дня строился как инженерная компания: своя электроника, свой софт с нуля, центр восстановления самокатов, управление парком по данным.

Я как-то стоял на парковке у бизнес-центра и смотрел, как курьер подъезжает, слезает с самоката, тыкает в телефон и уходит, а самокат остаётся стоять. Через минуту его берёт девушка, ещё через десять минут мужчина с рюкзаком. Один и тот же кусок железа за полчаса отработал троих. И я поймал мысль, которая к прокату отношения не имеет: этот самокат зарабатывает не столько тарифом, сколько частотой, с которой он крутится. Тариф я вижу в приложении, а вот сколько кругов он сделает до того, как сломается, и во что обошлась его починка, не видит никто, кроме компании.

Публично Whoosh это самокаты и лето, мемы про засилье СИМ на тротуарах, споры про безопасность. А под капотом сидит холодный инженерный расчёт: сколько стоит один самокат, сколько поездок он должен сделать, чтобы отбить вложенное, и как растянуть его жизнь с трёх лет до пяти. Ядро этой конструкции вовсе не приложение и не тариф, а отношение выручки к капзатратам на один самокат. Именно из него выросла компания с собственным заводом электроники.

Что это за компания

Whoosh — крупнейший в России сервис кикшеринга: аренда электросамокатов и велосипедов поминутно через приложение. Запущен в 2018–2019 годах бывшими топ-менеджерами авиакомпании S7: Дмитрий Чуйко (CEO), Егор Баяндин, Олег Журавлёв, Сергей Лаврентьев. В декабре 2022 года компания провела IPO на Московской бирже под тикером WUSH: цена размещения 185 ₽ за акцию, капитализация около 20,6 млрд ₽, привлечено 2,1 млрд ₽. Это было единственное IPO в России за весь 2022 год.

Юридический контур помогает понять, где на самом деле бизнес. На вершине стоит ПАО «ВУШ Холдинг» (ИНН 9703103060), по классификатору это «управление холдинг-компаниями»: собственной выручки у него почти нет, а прибыль складывается из дивидендов дочерних структур. Операционное ядро, ООО «ВУШ» (ИНН 9717068640), гендиректор Дмитрий Чуйко, основной вид деятельности по ЕГРЮЛ: разработка компьютерного ПО. Это не описка. Главное юрлицо оператора самокатов классифицировано как софтверная компания. По Checko выручка ООО «ВУШ» за 2024 год около 13,3 млрд ₽ при прибыли 494 млн ₽. Сам Чуйко в разговоре с Forbes на вопрос, много ли в компании айтишников, отвечает коротко: «Мы вообще IT-компания». Дальше в том же интервью он раскладывает штат по числам.

Если брать всех людей, которые заняты в бизнесе, то это порядка 3000 человек, наверное, может быть даже больше. Но это весь персонал, включая операционку, включая людей, которые заряжают, и так далее. Если убрать хедквотерс, к центральному офису привязано порядка 200 человек, и больше 70 процентов из них айтишники.— Дмитрий Чуйко, CEO Whoosh, Forbes Talk

Конструкция Whoosh выросла из решения считать самокат капиталом, а не товаром для аренды. Из него следует и собственная электроника, и центры восстановления, и выход в Латинскую Америку.

Календарь развития

Звено 1. Самокат посчитали как капитал, который должен окупиться

Начну с решения, из которого растёт всё остальное. Когда Чуйко смотрел на первые кикшеринги 2018 года, у него не сходилась их экономика. Он это повторял не раз: тарифы были поминутные, без платы за старт и разблокировку, как делали в США, а самокаты быстро ломались. Западные модели он изучил прямо: у американских Lime и Bird самокат в среднем жил около трёх месяцев, а на таком сроке вложения в железо не отбиваются никак. На форуме ВШЭ он объяснял, почему у первых игроков экономика сходилась только на бумаге: все считали, что есть некий хайп вокруг того, что люди этим пользуются, и на этом ожидании модель вроде бы складывалась.

Я смотрел тогда на тарифы тех игроков, которые были в восемнадцатом году, и у меня никак не сходилось экономика. Ну вообще никак. И я думаю: ну как они так просчитались? Я считал, что невозможно выходить в модели, когда твоя экономика заранее не сходится. Нужно выходить в модели, когда она сходится.— Дмитрий Чуйко, Forbes Talk

Из этого выросла главная пружина всей модели. Whoosh считает самокат капитальным вложением, которое должно окупиться и заработать сверху, а вовсе не товаром для сдачи в аренду. Тогда ключевых параметров два. Первый, срок жизни капекса: сколько сезонов проживёт самокат, прежде чем его придётся списать. Второй, оборот (внутри компании это называют rotation): сколько поездок делает один самокат в день. Умножаете обороты на срок жизни и на среднюю выручку с поездки, вычитаете стоимость самого самоката и его обслуживания, и получаете, зарабатывает эта единица или проедает деньги.

Самый первый — это то, сколько живёт самокат. Ты инвестировал в капекс, и тебе нужно, чтобы этот капекс отрабатывал. Мы много чего прочитали и поняли, что у ребят там в Америке самокат живёт три месяца. Вот нас три месяца никак не устраивало, потому что цены здесь были сильно ниже.— Дмитрий Чуйко, форум Бизнес-клуба ВШЭ

Дальше вся инженерная надстройка Whoosh служит одной цели: тянуть эти два числа в нужную сторону. Продлить жизнь самоката. Увеличить число оборотов. Снизить стоимость поломки. Каждое следующее звено бьёт по одному из этих рычагов.

Звено 2. Своя электроника и софт, чтобы управлять железом насквозь

Раз самокат становится капиталом, которым надо управлять по данным, компании нужно видеть каждую машину насквозь. Готовый чужой софт этого не даёт. Поэтому с самого начала Whoosh написал платформу с нуля и разработал собственный IoT-модуль, который вставляется в самокат и превращает его в подключённое устройство.

Мы сами написали софт с нуля, и этот софт не копия какого-то софта с похожей отрасли. Многие копируют с каршеринга: вроде как одно и то же, возьмём скопируем. Нет, мы всё написали с нуля, все бизнес-процессы спроектировали с самого начала.— Дмитрий Чуйко, Forbes Talk

Что это даёт по цифрам модели. Электроника своя, значит, компания знает по каждому самокату, какая деталь на нём стоит, от какого поставщика она пришла, сколько километров он проехал и что с ним случилось. Это предиктивное обслуживание: не ждать поломки, а забирать самокат на профилактику до неё. Так растёт срок жизни капекса. Управление парком через приложение и алгоритмы позволяет расставлять самокаты там, где выше спрос, и подтягивать разряженные на зарядку. Так растёт оборот. А собственный IoT-модуль пережил ковидный дефицит чипов: платформу сделали так, чтобы она работала на разных процессорах, включая китайские без санкционного риска, а часть модемов и процессоров закупили заранее, про запас.

Важная деталь, где проходит граница. Сам самокат Whoosh не производит: покупает лучшее на рынке (Ninebot и Okai, начинали с доработанного Xiaomi 365). А вот мозги, софт и IoT, делает сам. Это осознанный отказ от полной вертикальной интеграции. Когда компания попробовала делать ещё и собственную батарею и дошла до идеи производить химию ячеек, Чуйко назвал это ошибкой и вовремя остановился.

Мы фокусно занимаемся тем, что делаем платформу по микромобильности. Мы не хотим делать всё подряд, потому что это ведёт к расфокусу, ведёт к тому, что ты отвлекаешь ресурсы на что-то, в чём у тебя компетенций сильно меньше. И хорошо, что вот в производство химии для ячеек мы туда не полезли.— Дмитрий Чуйко, форум Бизнес-клуба ВШЭ

Логика простая: инхаус только то, что даёт долгое конкурентное преимущество и барьер для входа. Софт и электроника этот барьер создают, потому что скопировать выдачу приложения легко, а собрать одновременно платформу, парк данных и производство модулей почти невозможно.

Звено 3. Сервисная вертикаль: чинить дешевле, чем покупать заново

Если пружина модели в сроке жизни самоката, то ремонт превращается в инвестицию в этот срок, а вовсе не в расходную статью. Whoosh построил под это собственную сервисную вертикаль: склады, зарядку, ремонт и отдельный центр восстановления самокатов. Логику Чуйко описывал по шагам: сначала забирать и ремонтировать самокат регулярнее, тогда он проживёт дольше. Потом погружаешься глубже и смотришь, какие узлы ломаются. А дальше решаешь, что с этими узлами делать: где-то закупать их дешевле, где-то наоборот сделать надёжнее, а что-то производить здесь.

Мы построили центр по восстановлению самокатов, который позволяет из базовых трёх лет жизни сделать пять с плюсом. Много инвестируем в локализацию производства, много запчастей производим здесь.— Дмитрий Чуйко, форум Бизнес-клуба ВШЭ

Здесь же прячется тонкий ход с сезонностью, о котором Whoosh говорит редко. Российский сезон идёт примерно с марта по ноябрь, зимой самокаты стоят. Три месяца простоя для прокатного бизнеса звучат как беда. Whoosh превратил их в плановое окно: зимой команда собирает весь флот и прогоняет через глубокое техобслуживание, что-то переделывает, что-то ремонтирует. То, что для арендодателя мёртвый сезон, для инженерной компании становится цехом капитального ремонта, работающим на продление жизни капекса.

К этой же инфраструктуре Whoosh достроил локализацию: часть запчастей уже производится в России, потому что так дешевле, чем закупать в Китае, и можно контролировать качество. Всё это опять работает на одно число: снизить стоимость поддержания самоката в строю и вытянуть срок его службы.

Прообраз: западная идея, переупакованная под российскую цену

Сам кикшеринг придумали не в России. Американские Lime и Bird запустились в 2017 году, следом европейский Tier, и на пике их оценивали в миллиарды долларов. Идея та же: расставить электросамокаты по городу и сдавать поминутно через приложение. Чуйко эту механику видел и разбирал, но повторять её один в один не стал, потому что она в тот момент прогорала.

Разница в двух вещах. Первая касается цены. Российский рынок не готов был платить американские тарифы, и при коротком сроке жизни самоката экономика не складывалась вообще. Whoosh пришлось ставить цену ниже и компенсировать это оборотом и долговечностью железа вместо наценки. Вторая касается глубины инжиниринга. Западные операторы вкладывались в масштаб и покупали самокаты, но собственную электронику не строили и к машине как к капиталу с управляемым сроком жизни не относились. Whoosh сделал наоборот: сначала посчитал юнит-экономику, потом под неё построил технологию.

Отдельно стоит отказ от франшизы. Быстрый рост через франшизу Whoosh пробовал на раннем этапе, когда кончались свои деньги, но затем сознательно вернулся к собственной операционке. Причина в той же нити: качество обслуживания и данные по каждому самокату нельзя отдать на аутсорс франчайзи, иначе рассыпается вся модель управления капексом.

Конкурентный срез 2025–2026: экосистемы догнали

До 2024 года Whoosh был бесспорным лидером. Дальше рынок консолидировался, и конкуренция пошла не за экран приложения, а за экосистемы с деньгами. В январе 2024 года МТС закрыла сделку по покупке «Юрент»: увеличила долю до 80% с оценкой сервиса в 7–8 млрд ₽. «Юрент» стал «МТС Юрент», получил доступ к абонентской базе и деньгам оператора. Сверху давит «Яндекс Go» с собственной экосистемой и собственным производством самокатов (Яндекс купил израильскую разработку и выпускает технику у китайского партнёра).

Итог виден в цифрах 2025 года. Втроём Whoosh, «МТС Юрент» и «Яндекс Go» держат 96,8% рынка кикшеринга. И впервые в истории Whoosh уступил первое место по числу пользователей в России: его доля рынка за год снизилась с 50% до 45%, а «МТС Юрент» вышел вперёд по этому показателю. Ответ Whoosh строится на фокусе и партнёрствах. В 2025 году компания встроила сервис в «Сберпрайм», получив доступ к аудитории, сопоставимой с конкурентами.

Конкуренция действительно становится с каждым годом всё сильнее. Возможности фондирования у них явно побольше, чем у нас. Золотой пули у нас нету, нет ничего такого, чего не смогли бы повторить: всё, что мы делаем, на самом деле всё повторяют. Наш ответ, наверное, здесь: мы стараемся фокусироваться и в том, что мы делаем с продуктом, быть на полшага впереди.— Дмитрий Чуйко, форум Бизнес-клуба ВШЭ

Антихрупкость 2026: где модель крепнет, а где честно хрупка

Пройдёмся по внешним ударам, потому что часть из них модель проходит спокойно, а часть бьёт в само основание.

Регуляторика СИМ. Правила движения самокатов, скоростные лимиты, медленные зоны, ограничения в городах: именно здесь Whoosh ближе к антихрупкости. Компания вышла на рынок, где регуляторики под кикшеринг вообще не было, и фактически участвовала в её создании: работа с Минтрансом, городами, рабочие группы. Чуйко называет Whoosh драйвером того, что правила появились. Собственная электроника даёт технический козырь: медленные зоны и геозоны запрета реализуются прямо в IoT-модуле, самокат сам сбрасывает скорость и глушит двигатель. Когда регулятор ужесточает требования, у Whoosh уже есть железо, чтобы их исполнить, а у мелких игроков без своей электроники его нет. Ужесточение правил вычищает слабых и играет на сильного.

Импортозамещение и санкции. Здесь модель терпит удар, но не крепнет от него. Дефицит чипов начался ещё с ковида, и Whoosh к нему готовился: платформа под разные процессоры, запас модулей, локализация части производства (по словам Чуйко, около 30% самоката компания уже способна делать в стране). Это робастность: удар держат за счёт заранее выстроенной подушки, а не выигрывают от него.

Дорогие деньги и капиталоёмкость. А вот здесь модель по-настоящему уязвима, и это надо назвать прямо. Whoosh капиталоёмок по своей природе: каждый новый самокат надо купить, а рост флота финансируется долгом и облигациями. При высокой ключевой ставке обслуживание этого долга дорожает. В 2025 году это уже прорезалось в отчётности: выручка кикшеринга упала на 12% до 12,45 млрд ₽, EBITDA просела на 41%, а чистая прибыль почти в 2 млрд ₽ сменилась убытком около 2,9 млрд ₽. Показатель чистый долг к EBITDA вырос с 1,7 до 3,69. Модель, где ты владеешь тысячами единиц железа, при дорогих деньгах чувствует себя хуже лёгкой asset-light витрины.

Сезонность. Вторая слабость, вшитая в природу бизнеса. Зимой в России самокаты стоят, самая яма приходится на февраль и март. Именно в 2022 году, когда на этот провал наложились закрытие кредитных линий и застрявшие на таможне контейнеры, компания оказалась на грани и вытягивала себя вручную. Плановое зимнее ТО частично лечит простой, но не отменяет того, что три месяца в году основной актив не крутится.

Отсюда и ставка на Латинскую Америку. Это не просто экспансия, а лекарство сразу от двух проблем. В Южном полушарии сезон обратный российскому, что сглаживает сезонность, а выручка на поездку там в 1,8 раза выше, чем в России. В 2025 году выручка Whoosh в Латаме выросла более чем вдвое, число поездок удвоилось, регион дал около 14% всей выручки кикшеринга и стал главным драйвером роста на фоне спада в России. Whoosh тиражирует свою юнит-экономику в новую географию, где она сходится ещё лучше.

Что забрать собственнику

Перенос на средний бизнес. Компании в несколько сотен человек этот подход посилен целиком, потому что он не про размер, а про дисциплину счёта. Если ваш бизнес держится на дорогом активе (оборудование, автопарк, станки), управляйте им как капиталом: считайте окупаемость каждой единицы, снимайте с неё данные, вкладывайтесь в ремонт ради срока службы и держите инхаус только то, что даёт вам барьер перед конкурентами. Всё остальное дешевле купить готовым, чем строить самому.

Главный вывод: западную модель разобрали до винтика

И вот к чему я веду. Whoosh не изобрёл кикшеринг. Lime, Bird и Tier за годы до него показали и саму идею, и то, как на ней прогорают. Чуйко эту чужую механику разобрал: посмотрел, при каком сроке жизни самоката и при какой цене она не сходится, и построил свою версию, где сначала считается юнит-экономика, а потом под неё делается технология. Тот же приём виден и раньше: продажи авиабилетов через интернет он строил внутри S7, наблюдая, как работает большой бизнес изнутри, и потом называл этот корпоративный опыт своей главной школой.

Это и есть насмотренность в чистом виде. Смысл её в том, чтобы увидеть работающее решение, понять, почему оно не летит на твоём рынке, и достроить недостающее, вместо того чтобы копировать чужой успех или выдумывать модель с нуля. Сам Чуйко сформулировал это почти дословно: в замкнутой системе ничего построить нельзя, система должна быть открытой, чтобы учиться. Самый быстрый способ найти тот самый недостающий винтик: увидеть сильный бизнес вблизи и разобрать его по деталям, вместо того чтобы гадать снаружи по рекламе. Ровно за этим мы возим собственников на бизнес-миссии «Лиги эффективности»: забрать конкретное решение, которое уже работает у других и которое можно адаптировать под себя.