Лента: как ритейлер спас себя, купив то, что растёт вместо него

Гипермаркет на окраине я запомнил по эху. Будний вечер, огромный ангар на въезде в спальный район, и вместо гула толпы стоит редкий стук тележки о стеллаж да голос кассира на весь зал. Из двадцати касс работали три. Сюда шли за большой закупкой на неделю, но такой покупатель почти вымер. Теперь человек заходит в магазин у дома по дороге с работы, берёт на два дня и уходит. А в трёхстах метрах, в первом этаже панельки, стояла «Монетка», и вот там как раз была очередь. Тесно, узкие проходы, коробки прямо на полу, и очередь.

Зацепило меня в этой сцене вовсе не то, что маленький формат победил большой. Это как раз общее место. Зацепило, что оба магазина в тот вечер, скорее всего, принадлежали одной компании. «Лента» несколько лет смотрела, как её собственный ключевой формат пустеет, и в какой-то момент сделала то, на что решаются единицы. Она не стала героически спасать умирающий гипермаркет. Она пошла и купила ту самую забитую «Монетку» у дома. Признать, что твоё ядро бизнеса выдохлось, и заплатить 65 миллиардов за чужое ядро, которое работает, вот это управленческий поступок. Всё остальное косметика.

Дальше вся статья про один разворот: как «Лента» признала тупик, как купила рост и как это сработало за год.

Что это за компания

«Лента» входит в число крупнейших продуктовых ритейлеров России. Публичная компания, торгуется на Московской бирже под тикером LENT. Контролирующий акционер, Алексей Мордашов, держит её через холдинг «Севергрупп» (тот же собственник, что у «Северстали»).

Операционное юрлицо, ООО «Лента», ИНН 7814148471, ОГРН 1037832048605, зарегистрировано в Санкт-Петербурге, генеральный директор Владимир Сорокин (Checko). Есть любопытная деталь в свежей выписке. Среди учредителей ООО «Лента» теперь значится «Семья Ритейл», то самое юрлицо, через которое работала купленная «Монетка». Сделка буквально вшита в структуру собственности.

Свежие цифры удобнее читать по консолидированной отчётности группы по МСФО. Данные по одному юрлицу отстают и не отражают всю группу.

Форматы такие: гипермаркеты «Лента», супермаркеты «Супер Лента» и «Мини Лента», магазины у дома (в основном под брендом «Монетка»), онлайн-доставка «Лента Онлайн» и приобретённый ранее «Утконос».

От cash&carry в Петербурге до холдинга Мордашова

Компанию основал в 1993 году в Санкт-Петербурге предприниматель Олег Жеребцов. Начинал он с формата cash&carry, оптово-розничной торговли по клубным картам. В нулевые «Лента» превратилась в одну из первых федеральных сетей гипермаркетов.

Дальше пошла типичная траектория крупного российского ритейла с участием международного капитала. В капитал заходили фонды: американский TPG Capital, ЕБРР. В 2014 году «Лента» провела IPO на Лондонской бирже (LSE) и разместилась одновременно в Лондоне и Москве. Несколько лет компания служила витриной для западных инвесторов.

Перелом наступил в 2019–2020 годах: контроль над «Лентой» выкупил Алексей Мордашов через «Севергрупп», забрав доли TPG и ЕБРР. После смены собственника и на фоне геополитики компания ушла с Лондонской биржи, оставшись листингованной в Москве. Именно при новом собственнике началась главная стройка последних лет, тот самый разворот от гипермаркетов к малым форматам, о котором весь этот разбор.

Календарь развития

Ход первый: признать, что твой главный формат исчерпан

Большинство разборов открывается фишкой роста. Здесь всё начинается с честности, и без неё дальнейший разворот был бы невозможен.

Гипермаркет как формат в России медленно умирал несколько лет, и «Лента» видела это на своих же цифрах. К 2022 году гипермаркеты формировали около 80% выручки компании, и они же тянули её вниз. За 2022 год чистая прибыль по МСФО рухнула на 64,5%, до 4,85 млрд ₽, а в IV квартале рост выручки составил жалкие 0,6% год к году (Коммерсантъ, Ведомости). Отчёт за 2022-й, по формулировке «Ведомостей», аналитиков «не впечатлил».

Причина у разворота приземлённее, чем расхожее «гиперы устарели». Дело в физике площадок: под большой формат в стране почти не осталось мест. Сорокин говорит об этом без пафоса.

Сейчас, к сожалению, осталось не очень много крупных локаций для гипермаркетов. Так что, если мы хотим построить большой бизнес, похоже, это не гипермаркеты.— Владимир Сорокин, гендиректор «Ленты» (Forbes)

Гиперы при этом не хоронят: их не закрывают, а ужимают по площади и достраивают внутри аптеки и сервисы, и трафик в них всё равно растёт. Разворот тут про рост нового, не про убийство старого.

В такой ситуации есть соблазн чинить старое: ремоделлинг гипермаркетов, промо, программы лояльности, ещё один рестайлинг вывески. «Лента» выбрала другой путь и по сути сказала себе так: ядро выдохлось, спасать сам формат бессмысленно, растить надо другое. Владимир Сорокин потом сформулирует про гипермаркеты аккуратнее, назовёт их «жизнеобразующим форматом», в котором ещё есть куда расти по доле рынка. Но стратегический вес компания перенесла именно на малое, вплоть до открытой мечты о ценнике дискаунтера.

Я бы хотел, чтобы мы все были дискаунтерами.— Владимир Сорокин (Ведомости)

Собственнику тут важен не сам факт «гипермаркеты плохи». Важно, что диагноз «наш ключевой формат больше не двигатель роста» руководство поставило себе вслух и приняло решение, вместо того чтобы тянуть резину ещё три года, пока формат окончательно не обнулится. Признание тупика и стало точкой, с которой начался разворот.

Ход второй: рост через покупку

Раз старый формат чинить бессмысленно, встаёт вопрос, откуда брать рост. «Лента» ответила на него сделкой M&A вместо героического внутреннего развития, и это второе звено разворота.

Компания несколько лет пробовала строить малые форматы сама. Ещё в 2020-м на Дне инвестора «Лента» громко объявила выход в супермаркеты и магазины у дома, открывала «Мини Ленту», экспериментировала. И провалилась: своими силами она просто не умела работать с этим форматом. Получалось медленно и дорого. И тогда в октябре 2023 года «Лента» просто купила «Монетку», уральскую сеть жёстких дискаунтеров и магазинов у дома. В периметр сделки вошли 2,1 тысячи магазинов в более чем 470 городах, пять распределительных центров и свыше 560 грузовиков (РБК, Ведомости).

Сумму официально не раскрыли. По оценкам экспертов, за «Монетку» заплатили не менее 65 млрд ₽ (оценка СМИ, точную цифру стороны не публиковали). Ключевой момент вот в чём: покупали не проблемный актив под реанимацию, а живой и прибыльный бизнес. В первой половине 2023 года, ещё до сделки, выручка «Монетки» выросла на 16,8%, до 192 млрд ₽. Сорокин потом скажет прямо: «„Монетка“ была и остаётся очень эффективной».

И вот главный неочевидный поворот. «Монетку» покупали не столько ради двух тысяч точек, сколько ради людей. У уральской сети маржинальность была ВЫШЕ, чем у самой «Ленты». Они умели то, что покупатель не умел. По сути «Лента» купила себе учителя. Сам Сорокин формулирует это мягко, но прямо.

И мы очень правильно сделали, что бились до конца за „Монетку“. Помимо того, что мы используем их лучшие практики, они тоже используют наши лучшие практики.— Владимир Сорокин (Forbes)

Обмен компетенциями поверх обычного поглощения точек. Такая логика «докупить формат, которого нам не хватает» сработала у «Ленты» уже не впервые. Ей предшествовали онлайн-ритейлер «Утконос» и российская Billa (2021). Но именно «Монетка» перевернула динамику всей группы. За один заход компания получила готовую работающую сеть в две с лишним тысячи магазинов и, главное, команду, которая умеет управлять маленьким магазином с тонкой маржой.

Причём покупки для «Ленты» давно превратились в систему, отдельные всплески тут ни при чём. «Мы постоянно собираемся кого-нибудь купить. И часто это делаем», говорит Сорокин (Retail.ru, «Неделя российского ретейла»). И тут же меняются правила игры.

Все последующие приобретённые компании мы уже не будем сохранять как бренды, будем трансформировать их в существующие у нас бизнесы, в „Монетки“, супермаркеты, гипермаркеты.— Владимир Сорокин (Retail.ru)

M&A-машина повзрослела: от коллекции вывесок к единой операционной системе, где купленное растворяется в уже отлаженных форматах. «Монетку» и «Улыбку радуги» компания оставила самостоятельными брендами, а вот дальше подход иной.

Ход третий: разворот, который видно в цифрах за один год

И вот здесь разворот становится осязаемым. Самое убедительное в этом кейсе это скорость. Смена ядра случилась не размазанно за пятилетку, а буквально за год, и она читается прямо в отчётности.

Смотрим динамику по МСФО:

Отдельно стоит отметить долговую нагрузку. Чистый долг к EBITDA рухнул с 2,8x в 2023-м до 0,9x в 2024-м. Компания заняла денег на покупку, но не повисла на долге. Она погасила его выручкой, которую эта покупка и принесла.

Сорокин по итогам года был краток и по делу.

Прошедший год был успешным для нашей компании. Мы интегрировали сеть „Монетка“ в периметр Группы, перевыполнили план развития и показали двузначный рост сопоставимых продаж всех форматов... В результате в 2024 году выручка „Ленты“ увеличилась почти в полтора раза: +44% год к году, — а LFL-продажи выросли на 12,7%. Интеграция „Монетки“ стала мощным импульсом для органического роста и укрепления лидерства „Ленты“.— Владимир Сорокин (по итогам 2024 года)

В этой цитате есть важная деталь. Сорокин говорит не только про эффект от самой покупки, но и про органический рост всех форматов. Купленная сеть не просто добавилась цифрой в консолидацию, она подтолкнула сопоставимые продажи вверх. Темп удержался и в 2025-м: за первое полугодие выручка 513,9 млрд ₽ (+24,3%), LFL +12,0% (Merchandising.ru). В начале декабря 2025-го компания, по словам Сорокина, «уже сделала 1 трлн» выручки.

Ход четвёртый: мультиформат вместо новой монокультуры

Тут легко ошибиться и прочитать разворот как «бросили гипермаркеты, ушли в дискаунтеры». На деле «Лента» строит веер форматов под разного покупателя, и это удерживает всю логику смены ядра от новой ловушки.

По структуре выручки 2024 года 514 млрд ₽ дали гипермаркеты, 272 млрд ₽ магазины у дома, 89 млрд ₽ супермаркеты. Гипермаркет никуда не делся и остаётся крупнейшим форматом по деньгам. Просто он перестал быть двигателем роста, и рядом выросли новые.

Сверху надстроены онлайн (собственная доставка «Лента Онлайн» плюс «Утконос»), собственные торговые марки (СТМ) и дрогери: за первое полугодие 2025-го компания открыла 135 магазинов в аптечно-дрогери формате (данные компании). А впереди жёсткий дискаунтер, тот самый формат-эталон, в который целится вся отрасль. Сорокин признаёт, что именно этого элемента в веере пока не хватает.

У нас есть всё... единственное, чего не хватает, — как раз дискаунтеров. В ходе экспериментов последних пяти лет мы практически нашли ответ.— Владимир Сорокин

То есть «Монетка» стала для компании плацдармом, а не финальной точкой. Купленная команда «магазина у дома» это база, на которой «Лента» собирается вырастить и настоящий жёсткий дискаунтер.

Как звенья сходятся в один разворот

Соберём механику воедино. Компания честно диагностировала, что старое ядро (гипермаркет) исчерпано как драйвер. Вместо медленной органики она купила готовую работающую сеть в нужном формате. Покупка мгновенно перевернула финансы: за год из убытка в прибыль, выручка +44%. И всё это встроено в мультиформатный веер, где у каждого покупателя свой магазин, а впереди ещё и жёсткий дискаунтер.

Ключевая связка вот какая. Покупка «Монетки» дала не только +2100 точек в отчётности, но и команду с компетенцией управлять малым магазином. Гипермаркет и магазин у дома живут по разным экономикам: другая логистика, другой ассортимент, другая маржа, другой ритм пополнения полки. Внутри компании гипермаркетов такой компетенции не было. Её купили целиком, вместе с людьми и распределительными центрами. Оттого эффект и оказался таким быстрым: учиться с нуля не пришлось.

Прообраз: западные ритейлеры, менявшие ядро формата

«Лента» повторяет сюжет, который мировой ритейл проходил не раз.

Tesco и американский Kroger в 2010-е дружно уходили от гигантских гипермаркетов и супер-стора к меньшим форматам и онлайну. Покупатель везде развернулся от «большой закупки на неделю» к частым мелким походам рядом с домом. «Лента» проживает ту же смену покупательской привычки, просто с лагом и в российских реалиях.

Эталон формата, к которому все тянутся, это немецкие Aldi и Lidl, классические жёсткие дискаунтеры: узкий ассортимент, высокая доля СТМ, аскетичный зал, низкая цена за счёт операционной эффективности. Именно к этой модели подтягивается «Монетка» и целится будущий дискаунтер «Ленты».

Отличие от западных кейсов принципиальное и играет в пользу «Ленты» по скорости. Tesco и Kroger разворачивались в основном органически, годами перестраивая собственную сеть. «Лента» срезала путь через покупку: малый формат не выращивала десятилетие, а купила готовый за один заход. В условиях, когда рынок консолидируется быстро, а расти органически дорого, так оказалось разумнее.

Конкурентный срез: гонка дискаунтеров и консолидация

«Лента» разворачивается не в вакууме. Весь российский продуктовый ритейл сейчас гонится за малым форматом и жёстким дискаунтером.

Расклад по деньгам за 2024 год:

Отдельная битва идёт в жёстких дискаунтерах. «Чижик» X5 за 2024 год почти удвоил выручку, со 118,4 до 249,5 млрд ₽, а в первом полугодии 2025-го добавил ещё +89% (vc.ru). Старейший игрок «Светофор» при этом впервые просел до 194,7 млрд ₽, минус 3,4% год к году, теряя площади и трафик под давлением более современных сетей. У Магнита свой дискаунтер, «Моя цена».

Важный контекст. Жёсткие дискаунтеры пока занимают всего около 5,8% рынка продовольственной розницы, и Infoline прогнозирует рост доли до ~7,7% к 2030 году (Коммерсантъ). То есть гонка идёт за сегмент, который ещё только раскрывается. «Лента» входит в неё не пионером, «Чижик» и «Светофор» стартовали раньше, но входит подготовленной, с готовой сетью «Монетки» и командой под спиной.

Почему дискаунтер держит удар в 2026

Разворот выглядит красиво на цифрах 2024 года, но проверяется он тем, как модель ведёт себя под давлением. А давления в 2026-м хватает, и часть стрессоров бьёт прямо по «Ленте». Реальные доходы населения жмёт, покупатель перетекает в дешёвый сегмент (downtrading). Деньги дорогие из-за высокой ключевой ставки, а «Монетку» финансировали заёмными, хотя за год долг успели ужать (ND/EBITDA с ~2,8x до ~0,9x). Поставщиков лихорадит из-за санкций и логистики. Плюс сама гонка дискаунтеров подгрызает маржу.

Тут и включается то, что Нассим Талеб называет антихрупкостью: система не терпит беспорядок, а крепнет от него. Жёсткий дискаунтер выигрывает как раз в кризис. Когда доходы падают, поток покупателей перетекает в «Монетку», и купленный формат раскручивается тем сильнее, чем хуже в экономике. То есть тот самый шок доходов, что бьёт по гипермаркету, кормит дискаунтер. Мультиформат добавляет к этому гибкость: спад в одном формате гасится приростом в другом, а собственные торговые марки держат низкую цену даже при подорожавшей полке.

Отдельно про робастность, способность просто терпеть удар без выигрыша. Компания за год снизила долговую нагрузку втрое по ND/EBITDA, и это делает её устойчивее к дорогим деньгам: платить по займам под высокую ставку легче, когда долг небольшой.

Честности ради, хрупкий фланг тоже есть, и замалчивать его нельзя. Рост через M&A на заёмные при высокой ставке остаётся риском: каждая новая покупка снова грузит баланс. Конкуренция дискаунтеров давит маржу, «Чижик» и «Светофор» бьются за тот же кошелёк. И весь разворот держится на непрерывной интеграции покупок: споткнётся интеграция, споткнётся и рост. Так что модель крепнет от кризиса доходов, но остаётся уязвимой к цене денег и к качеству собственной операционки.

Для среднего бизнеса вывод переносится почти дословно. Держите в портфеле продукт или формат, который растёт именно в кризис, то есть дешёвый, антикризисный сегмент, чтобы спад в одном месте гасился приростом в другом. И не бойтесь купить чужой антикризисный формат, если свой не выходит: средний бизнес редко может позволить себе годы экспериментов, а купленная работающая модель окупается быстрее.

Что забрать собственнику

Главный вывод: разворот «Ленты» это насмотренность, ставшая решением

Если снять с этого кейса финансовую обёртку, останется простая вещь: «Лента» посмотрела на то, что работает у конкурентов, и быстро в это перешла.

Магазины у дома и жёсткие дискаунтеры росли у X5, у «Магнита», у «Светофора», на глазах у всего рынка. «Лента» несколько лет это видела, тестировала форматы сама, публично провалила первую попытку в 2020-м, а потом сделала главный ход: взяла готовое, доказавшее эффективность, и купила его целиком вместе с людьми, которые умеют в нём работать. По сути купила себе учителя вместо того, чтобы годами изобретать своё с нуля. Разворот тут прямое следствие насмотренности на чужие успешные форматы и смелости в них зайти, признав, что собственное ядро выдохлось.

Это ровно то, ради чего мы возим собственников в бизнес-миссии. Сильное решение почти никогда не рождается в вакууме, оно вырастает из увиденного у других: как устроен маленький магазин, который стоит с очередью, пока твой ангар пустеет, как считают маржу в дискаунтере, какую команду это требует. Насмотренность работает не как способ вдохновиться, а как способ забрать конкретное решение и перенести к себе, пока формат ещё растёт, а места не заняты. Ездить к сильным и забирать решения иногда дешевле и быстрее, чем изобретать своё. «Лента» посчитала, что дешевле купить. И оказалась права.