Ойл Энерджи: как самоуправление в суровом нефтегазе привело компанию к выручке 1,4 млрд и отказу от начальников

В 2010 году была основана компания «Ойл Энерджи», производитель химических решений для строительства и эксплуатации скважин в нефтегазовой отрасли. Долгие годы это был успешный, но классический B2B-бизнес с жёсткой производственной иерархией. В 2019 году основатель Дмитрий Зацепин кардинально изменил подход: компания первой в России перешла на радикальную горизонтальную модель и, по сути, стала принадлежать своим сотрудникам.

Сегодня «Ойл Энерджи» остаётся одним из самых известных и ярких примеров «бирюзовой» организации в сложном промышленном секторе. Несмотря на отсутствие привычных начальников и директоров, компания разрабатывает и производит реагенты для крупнейших добывающих и сервисных предприятий. По итогам 2024 года выручка составила 1,4 млрд рублей. И всё это силами 129 человек, которые сами определяют свои цели, формируют бюджеты и даже распределяют зарплатный фонд.

Трансформация: от классического CEO к распределённому лидерству

До 2019 года Дмитрий Зацепин управлял компанией традиционными методами. Бизнес рос, но вместе с ним росли управленческие издержки и усталость лидера. Поворотной точкой стал форум «Бизнес Со Смыслом» в Сколково, где выступал Армин Штоернагель, поделившийся опытом передачи компании в собственность сотрудникам. Эта идея глубоко резонировала с Зацепиным.

Началось обучение у создателя Социократии 3.0 (S3) Джеймса Приста и поэтапное внедрение практик в производственные реалии России. Прежним начальникам пришлось либо адаптироваться к новой горизонтальной культуре, либо покинуть компанию. Зацепин сознательно передал властные полномочия кругам (командам) и отошёл от роли единоличного диктатора решений.

В «Ойл Энерджи» нет руководителей отделов в привычном понимании. Работа строится вокруг самоорганизующихся кругов, у каждого из которых есть свои метрики, канбан-доски и бюджеты. Лидерство ситуативное и распределённое: решения принимаются методом консента, то есть при отсутствии аргументированных возражений, а приказ сверху как инструмент управления здесь отсутствует.

Я хотел создать пространство для развития и максимальной самореализации каждого человека, в котором будет интересно работать инициативным, заинтересованным и проактивным людям. Практика показала, что люди способны брать ответственность, если им дать реальные полномочия.— Дмитрий Зацепин, основатель «Ойл Энерджи»

Хронология: как внедрить Социократию 3.0 на производстве

Путь «Ойл Энерджи» доказывает: бирюзовые практики доступны не только IT-стартапам с пуфиками и смузи. Они отлично ложатся на химическое производство, складскую логистику и жёсткие требования тендеров нефтегазовой отрасли.

Продуктовый портфель: сложная химия для недр

Несмотря на нестандартный подход к менеджменту, ядро бизнеса «Ойл Энерджи» это жёсткое производство и высокие технологии. Компания выпускает более 50 типов химических добавок и решений, которые критически важны для безопасной добычи углеводородов.

Инфраструктура замкнута внутри компании: собственный склад на 2500 паллетомест, R&D-блок с собственной лабораторией, инжиниринг с испытаниями до 1000 bar и 200 °C. Модель продаж: прямые B2B-контракты с добывающими и сервисными предприятиями. Эволюционная цель сформулирована как бережная эксплуатация скважин.

Финансовые результаты: экономика без директоров

Показатели «Ойл Энерджи» (ИНН 7721704983) наглядно демонстрируют, что доверие к команде капитализируется. Выручка стабильно держится на миллиардных отметках, генерируя солидную чистую прибыль. По данным ФНС, динамика последних лет выглядит так:

Особенность горизонтальной экономики: при переходе на Социократию 3.0 в «Ойл Энерджи» сократился ФОТ за счёт устранения дорогостоящей прослойки топ-менеджмента и управленцев среднего звена. Сэкономленные ресурсы направляются в R&D, производство и прямые премии сотрудникам, создающим реальную ценность.

Экосистема управления: как работает Социократия 3.0

Вместо жёсткой пирамиды подчинения в компании выстроена система динамичных кругов. Каждый сотрудник здесь работает как «клетка живого организма»: имеет право голоса и несёт прямую ответственность. Власть разделена на три ветви, как в государстве.

В «Ойл Энерджи» отказались от классического голосования большинства (консенсуса), которое часто приводит к компромиссам и затягиванию процессов. Здесь работает консент: решение принимается, если нет аргументированных возражений, а вариант достаточно хорош и безопасен, чтобы попробовать.

Что можно разобрать в этом кейсе