Faberlic: компания построила канал продаж и теперь сдаёт его конкуренту

Про сетевые компании принято думать, что это вообще не бизнес: продукт для отвода глаз, а держится всё на умении уговорить знакомую. Я так не думаю. Точнее, думаю, что оценка верная по форме и промахивается по сути. Продукт в прямых продажах действительно вторичен. Но из этого следует не приговор модели, а прямо противоположный вывод: значит, компания продаёт что-то другое, и надо разобраться, что именно.

Faberlic отвечает на этот вопрос буквально. В апреле 2026 года «Арнест ЮниРусь», выкупивший российские активы Avon, договорился с Faberlic, что продажами Avon в России займётся Faberlic (Retail.ru). У покупателя остался завод в Наро-Фоминске, загруженный на 7%. У Faberlic завода Avon нет и не будет. Он даёт другое: людей, которые продают, и цифровую систему, которая эти продажи обслуживает. Двадцать восемь лет компания выглядела производителем косметики, а в итоге сдала в аренду не рецептуру и не мощности, а способ довезти товар до покупателя. Вот это и есть её настоящий актив, и собран он был задолго до того, как кто-то согласился за него платить.

Что это за компания

Faberlic производит и продаёт косметику и парфюмерию, бытовую химию, товары для дома и здоровья, БАД. Сбыт устроен через прямые продажи: заказы оформляют консультанты, независимые самозанятые и ИП, работающие с компанией по партнёрской программе. Операционное юрлицо: АО «Фаберлик», ИНН 5001026970 (ОГРН 1025000507399, Москва, улица Никопольская, 4), зарегистрировано 25 марта 1998 года. Гендиректор с мая 2021 года Константин Сергеевич Бармашов (Checko). Основной вид деятельности по ОКВЭД: производство парфюмерных и косметических средств.

Валовая прибыль за 2025 год выросла с 17,6 до 21,1 млрд рублей. То есть на уровне товара компания заработала больше, а до чистой прибыли донесла меньше. К этому разрыву я вернусь в разделе про уязвимость, он объясняет модель лучше любой презентации. Алексею Нечаеву принадлежит более 99% компании, одна акция у его дочери Дарьи (по данным СМИ); реестр ведёт АО «Новый Регистратор», поэтому в открытых выписках учредители не раскрыты. У АО «Фаберлик» 27 учреждённых организаций и 277 зарегистрированных товарных знаков (Checko).

Пару слов про структуру группы, иначе цифры будут путать. Faberlic не сводится к одному ООО с усохшим оборотом, как бывает у раздроблённых холдингов: основной операционный оборот сидит именно в АО «Фаберлик», и отчётность по этому юрлицу отражает масштаб бренда честно. Но вокруг него навешаны десятки дочерних структур под отдельные функции: производственные площадки, зарубежные представительства, отдельная ИТ-компания, созданная в 2025 году «Фаберлик Нэйчурал Лабс» под направление БАД (Коммерсантъ). Единого консолидированного отчёта по всей группе в открытом доступе нет, поэтому дальше я опираюсь на цифры головного АО и оговариваю, где источник другой.

Основатель и владелец, Алексей Нечаев, 1966 года рождения, уроженец Химок, выпускник юрфака МГУ. С 2020 года он публичный политик, сооснователь и лидер партии «Новые люди»; в том же году передал Faberlic в доверительное управление (Forbes). Для разбора модели это важно ровно одним: операционно компанией с 2021 года руководит наёмный гендиректор, а фигура основателя остаётся частью узнаваемости бренда. Политическую сторону его биографии я здесь не обсуждаю и не оцениваю.

Патент на «голубую кровь» как повод заговорить

Начало у компании продуктовое, и именно поэтому её так долго читали неправильно. В 1997 году Алексей Нечаев и Александр Даванков, знакомые ещё с пионерского лагеря и оба выпускники МГУ, запустили «Русскую линию». Через год они купили патент на применение в косметике эмульсии перфторуглеродов. Вещь за этим патентом стоит нерядовая: перфторан, разработку группы советских учёных под руководством Феликса Белоярцева, в прессе называли «голубой кровью». Это кровезаменитель, умеющий переносить кислород через мельчайшие капилляры; его применяли в военной медицине. Нечаев взял эту разработку и приложил к крему. Так в 1998 году появилась первая серия кислородной косметики на основе аквафтэма.

Теперь честно про то, чем это было. Патент дал компании не столько технологическое превосходство, сколько сюжет. Консультант в прямых продажах не может прийти к знакомой с фразой «купи крем, он неплохой». Ему нужен повод для разговора, желательно такой, который слушают до конца. «Голубая кровь», советские учёные, кислород, который крем доставляет коже: это работает как рассказ, а рассказ и есть рабочий инструмент канала. Когда в 2001-м компания переименовалась в Faberlic (faber, «мастер» по-латыни, плюс древнерусское «лик»), объяснение было прямое: под «Русской линией» нельзя выйти за границу. Название поменяли под экспансию, а легенду оставили, потому что легенду продавали.

Дальше компания начала обрастать тем, чего у сетевой конторы обычно нет. В 2004 году купила косметическую фабрику на Ступинском проезде, построенную ещё в 1989-м под совместное предприятие с L'Oréal; актив оценивали в 10–15 млн долларов. Потом пошли поглощения конкурентов по цеху: в 2011-м слияние с Edelstar и Infinum, в 2012-м с «Сенгарой», в 2016-м покупка «Флоранж» и «Денас МС», в 2021-м французский производственный комплекс BIOSEA. Присмотритесь, что именно покупали: не патенты и не бренды, а действующие сети со своими консультантами. Компания собирала чужие каналы.

С основателями вышло по-разному. Даванков в 2010 году обменял свои 10% в Faberlic на долю в ступинском производстве и из капитала вышел, а в 2020-м вместе с Нечаевым основал партию «Новые люди»; его сын Владислав, работавший в Faberlic, стал вице-спикером Госдумы. Нечаев остался с контролем выше 99% и с той же управленческой идеей, которую он с середины десятых пробует масштабировать за пределы компании. С 2013 года он тратит около 2% годовой прибыли Faberlic (порядка 400 млн рублей по меркам 2016 года) на две программы: образовательных «Капитанов России» в Плехановском университете и FMCG-акселератор для стартапов с инвестициями до 20 млн рублей (РБК, 2017). Логика у него простая: сервисные и мелкие бизнесы слабые, у них нет подушки, поэтому учить надо строить крупное.

Календарь развития

Труба, которой всё равно, что по ней течёт

Вернёмся к тому, что компания собирала два десятилетия. Не рецептуру и не заводы, хотя они есть. Она собирала пропускную способность: сотни тысяч людей, которые готовы предлагать товар своему кругу, плюс логистику, чтобы этот товар до круга доехал.

Проверить, что канал первичен, а товар вторичен, можно на истории с одеждой, и проверка эта редкой чистоты. В 2013 году Faberlic завёл в каталог одежду, начав с детской. В интервью РБК Нечаев рассказывал, что запрос на одежду пришёл не из маркетинга, а от самих консультантов: людям было удобно брать у знакомого продавца не только гель для душа. Рынок косметики компании к тому моменту стал тесен, и она, по его словам, стала шире смотреть на себя: сначала БАД и бытовая химия, которую внутри назвали косметикой для дома, потом одежда. Пробовали с итальянскими дизайнерами, потом позвали Андрея Бурматикова и нащупали свой стиль. К 2016 году одежда и аксессуары давали 4,8 млрд рублей из 23 млрд выручки, то есть примерно пятую часть. В 2017-м под неё построили производство в Фурманове, вложив 1,15 млрд рублей.

А в апреле 2025 года Faberlic продал это производство структуре «Военторга», ООО «Воентекстильпром», и свернул направление. Фабрика работала на полную мощность, около 750 тыс. изделий в год, аналитики оценивали актив не дороже 150 млн рублей (Ведомости, Коммерсантъ, PROfashion). В компании объяснили просто: продажа позволит сосредоточиться на товарах с наибольшим потенциалом продаж.

Вот это и есть самое интересное во всей конструкции. Целую категорию завели, довели до пятой части оборота, построили под неё завод за миллиард с лишним, а потом отрезали, и выручка в тот же год выросла на 20%. С компанией, которая держится на продукте, так не бывает: у неё продукт и есть тело бизнеса. Здесь категория оказалась сменным содержимым. Место одежды тут же занял следующий кандидат: в мае 2025-го появилась «Фаберлик Нэйчурал Лабс», а в апреле 2026-го компания объявила о заводе БАД в Подмосковье за 985 млн рублей на 8500 кв. м, с запуском осенью 2027-го (Коммерсантъ). Пока БАД делают на контрактном производстве.

Расчёт под этим виден невооружённым глазом. Рынок БАД в России в 2025 году достиг 236,9 млрд рублей, прибавив 25% в деньгах (DSM Group). Косметика на этом фоне выглядит тесной, а канал у Faberlic ровно тот же самый: консультант, который уже продаёт крем знакомой, продаст ей и витамины, причём без единого нового разговора о доверии. Сначала строится канал, потом под него подбираются категории. Не наоборот.

Каталог давно стал приложением

Раз ценность в канале, то главные вложения должны идти в канал. Так и вышло, только заметили это немногие, потому что снаружи Faberlic по-прежнему выглядел бумажным каталогом. Ещё в 2020 году Нечаев говорил, что представление о Faberlic как о каталожной компании устарело, и приводил цифры, от которых картинка ломается: около 1,7 млн заказов в месяц, а если поставить компанию в топ-100 российских интернет-игроков, то по числу заказов она была бы пятой, сразу после Lamoda, и тринадцатой по обороту. Цифровизацию, по его словам, начали примерно за десять лет до того разговора, то есть около 2010 года, и к 2020-му все сто процентов заказов оформлялись цифрой. Платформу электронной коммерции для консультантов запустили в 2012-м. В штаб-квартире тогда работало около 500 человек, и примерно четверть из них были айтишники. Цифры эти со слов основателя, отчётностью они не подтверждаются, но порядок величины говорит сам за факт: компания с миллионом семьсот заказов в месяц бумажным каталогом не управляется.

К 2025 году сложилась и обратная проблема. Сайт, как признают в компании, работал утилитой: ты вбивал в него коды из напечатанного каталога. Покупатель тем временем привык сравнивать любой заказ с Ozon и Wildberries, и на этом фоне такой сайт проигрывал. Faberlic вынес все цифровые направления в отдельную ИТ-компанию и перебрал клиентский путь целиком (Monocle, декабрь 2025). Переделали корзину, которая была главным местом отвала: выбор товара, пункта выдачи и оплаты собрали в один понятный шаг. Скидки стали пересчитываться на лету при изменении количества, вместо того чтобы консультант держал акции в голове. Поиск научили понимать намерение и синонимы через нейросети, в карточки добавили отзывы и персональные рекомендации.

Наша цель была амбициозной: сохранить сильные стороны прямых продаж, дав конечному покупателю интуитивный опыт, сопоставимый с маркетплейсами.— Антон Семёнов, директор по клиентским решениям Faberlic (Monocle)

Отдельная деталь, которая объясняет больше остального. Консультанту дали возможность собирать свои подборки товаров и получать на них персональную ссылку для мессенджеров и соцсетей. То есть продавец из человека с каталогом превратился в человека с витриной, которую он раздаёт по своим чатам. Компания при этом держит склад, оплату, доставку и рекомендации. Разделение получилось чистое: трафик и доверие приносит консультант, всё остальное берёт на себя платформа.

Ещё один слой, менее заметный. ИТ-контур компания с 2014 года переводила на российские решения и, по словам гендиректора её ИТ-компании Валерия Капленко, работает на 95% независимо от иностранных продуктов (Forbes, 2024). Для канала, который целиком живёт в приложении и личных кабинетах, это не гигиена, а условие существования.

Канал сдают в аренду

Всё, что описано выше, доводится до логического конца в 2026 году, и именно тогда модель проявляется полностью. В феврале 2026 года «Арнест ЮниРусь» купил российские активы Avon у бразильской Natura за 2,52 млрд рублей и дополнительно добровольно внёс в федеральный бюджет 2,2 млрд, 35% от оценочной стоимости активов. Актив достался в тяжёлом состоянии: выручка Avon в России к моменту продажи сократилась в 2,7 раза с 2020 года, EBITDA упала с 2,8 млрд до 0,8 млрд рублей, выпуск снизился с 90 млн до 28 млн единиц, а завод в Наро-Фоминске загружен на 7% (Retail.ru).

С 1 апреля 2026 года вступило в силу соглашение с Faberlic. Роли поделили прямо: «Арнест» отвечает за производство парфюмерии Avon в Наро-Фоминске, контроль качества и загрузку мощностей, а Faberlic берёт на себя дистрибуцию и работу с потребителем через канал прямых продаж, маркетплейсы, федеральные сети и офлайн-магазины. Президент группы «Арнест» Алексей Сагал объяснил выбор партнёра без околичностей:

Убежден, что их масштабная экспертиза в сетевом маркетинге в сочетании с нашими производственными компетенциями даст бренду Avon второе дыхание.— Алексей Сагал, президент группы «Арнест» (Retail.ru)

Разберём, что здесь произошло по существу. Avon, компания 1886 года рождения, мировой родоначальник прямых продаж косметики, тот самый прообраз, с которого списывали модель все, включая Faberlic, вернулся на российский рынок и обнаружил, что канала у него больше нет. Заводы есть, бренд узнают. Людей, которые донесут товар до покупателя, нет. И покупает он этот канал у ученика.

Заодно эта сделка отвечает на вопрос, которым я задавался в начале. Что продаёт Faberlic? С апреля 2026 года ответ есть в договоре: доступ к каналу. Компания монетизирует его не только своим товаром, но и чужим. Значит, канал перестал быть способом продавать косметику и стал самостоятельным активом, за который платят деньги. Такую вещь построить трудно, а списать с методички невозможно, потому что она состоит из живых людей и их отношений с покупателями.

Как это работает вместе

Патент на кислородную эмульсию дал компании сюжет, с которым консультант мог начать разговор, и на этом сюжете вырос канал. Канал наполнялся своими силами и покупкой чужих сетей: Edelstar, Infinum, «Сенгара», «Флоранж». Как только канал набрал пропускную способность, через него погнали то, что продаётся лучше: сначала косметику, потом бытовую химию, одежду, теперь БАД, а категории стали сменными, что и доказали заводом одежды, построенным за 1,15 млрд рублей и проданным без ущерба для выручки. Параллельно канал перевели в цифру, и по числу заказов компания оказалась сопоставима с крупными интернет-игроками, оставаясь для внешнего наблюдателя каталожной конторой. А в 2026 году канал начали сдавать в аренду бренду, который эту модель когда-то и придумал.

Каждый ход опирается на предыдущий. Легенда собрала людей, люди дали пропускную способность, пропускная способность оправдала вложения в ИТ, ИТ превратили сеть знакомств в управляемую торговую систему, и уже эта система стала тем, что можно продать отдельно от собственного товара.

Прообразы: Avon, Amway, Oriflame, Mary Kay

Модель Faberlic не изобрёл, и он этого не скрывал. Прямые продажи косметики придумал американский Avon ещё в 1886 году: коммивояжёр, каталог, домашние показы, доход продавца от оборота. Amway с 1959-го добавил многоуровневую структуру вознаграждения и вырос из Nutrilite, компании химика Карла Ренборга, который ещё в тридцатые делал витамины и продавал их через сеть распространителей. Шведская Oriflame с 1967 года выстроила ту же схему вокруг натуральной косметики и стала для российского рынка девяностых главным образцом. Mary Kay с 1963-го довела до совершенства мотивационную надстройку: карьерные ступени, звания, розовые Cadillac для лучших продавцов.

Faberlic взял скелет целиком. Каталог, консультанты, уровни вознаграждения, ставка на женскую аудиторию, всё это списано с прообразов почти без изменений. Отличий по существу три. Первое: собственное производство почти с самого начала, купленное в свою собственность целиком. Западные гиганты пришли в Россию как торговые представительства с импортом; Faberlic с 2004 года варил косметику на своей московской площадке. Это дало контроль над себестоимостью и, что важнее в 2022-м, независимость от материнской структуры за границей, которой можно приказать уйти.

Второе: безразличие к категории. Avon и Oriflame почти сорок лет оставались косметическими компаниями. Faberlic со своей одеждой, бытовой химией и БАД вёл себя скорее как торговая сеть. Со стороны это выглядело чудачеством, по факту оказалось расчётом. Третье: раннее вложение в ИТ. Пока западные сети в России работали бумагой и телефоном, Faberlic с начала десятых строил электронную коммерцию под своих консультантов. Когда покупатель ушёл в смартфон, канал был уже там.

Есть и обратная сторона у сравнения. По мировым меркам Faberlic невелик: 31-е место в рейтинге прямых продаж за 2020 год против верхних строчек Amway. Догонять глобальных лидеров он и не пытался. Он выиграл на своём рынке, потому что оказался единственным крупным игроком с российской пропиской.

Конкурентный срез

Расстановка на рынке прямых продаж в России перевернулась в 2022 году. Ушли Avon, Amway, Herbalife, Oriflame. Остались Faberlic, Siberian Wellness, NL International, Greenway, Tentorium. Освободившиеся консультанты и покупатели достались тем, кто никуда не уезжал, и рост выручки Faberlic с 24,0 млрд рублей в 2023-м до 35,7 млрд в 2025-м во многом об этом.

Ближайший сосед по модели, новосибирская Siberian Wellness, строит похожую конструкцию, но опирается на другое: уникальное сибирское сырьё и экспорт в шесть десятков стран. Faberlic сделал ставку на широту ассортимента и внутренний рынок. NL International и Greenway играют на том же поле с БАД и бытовой химией, и именно с ними Faberlic столкнётся лбом, когда его подмосковный завод БАД заработает в 2027-м.

Но главный конкурент прямых продаж находится не в этом списке. Это маркетплейсы. Wildberries и Ozon предлагают покупателю ровно то, ради чего он терпел консультанта: широкий выбор, доставку до подъезда и цену. Только без разговора и без ожидания каталога. Цифра здесь безжалостная: доля прямых продаж на косметическом рынке России усохла с 12% в 2015 году примерно до 4–5% к 2025-му (Национальный совет по парфюмерии, косметике и бытовой химии). За десять лет канал потерял больше половины своего веса.

Что модель укрепляет, а что она просто терпит

Уход западных сетей в 2022 году сделал Faberlic сильнее, и это редкий, настоящий случай антихрупкости по Талебу: система выросла от беспорядка вместо того, чтобы просто его выдержать. Сеть освободившихся консультантов и их клиентов не растворилась, а перетекла к оставшимся, и Faberlic оказался крупнейшим адресом. Дальше вышло почти забавно: возвращение Avon в 2026 году сработало в ту же сторону. Конкурент ушёл, Faberlic забрал его продавцов; конкурент вернулся, Faberlic получил его как клиента. Оба движения рынка, противоположные по знаку, дали компании плюс. Так бывает только тогда, когда владеешь инфраструктурой. Позиция на полке так не отыгрывает.

А вот санкции 2022–2023 годов компания именно терпела: Польша закрылась, счета в Финляндии заморожены. Выручка растёт, но сильнее от этого удара Faberlic не стал, часть внешних рынков просто потеряна. Приписывать модели больше прочности, чем в ней есть, я не буду. То же с дорогими деньгами: высокая ключевая ставка бьёт по стройке завода БАД и по оборотке, но канал, живущий на комиссии самозанятых, кредитом не перегружен, а склад финансируется быстрым оборотом. Переход покупателя на дешёвое для Faberlic скорее нейтрален: его массовый ценовой сегмент и есть то, куда этот переход людей приводит, но и чек при этом не растёт.

Теперь про уязвимость, без обтекаемости. Канал Faberlic держится на людях, которые продают знакомым, и таких людей в стране становится меньше с каждым годом. Маркетплейс даёт покупателю то же самое дешевле, быстрее и без обязательства поддерживать беседу, а продавцу предлагает заработок без необходимости строить сеть под собой. Усохшая с 12% до 4–5% доля прямых продаж в косметике описывает именно это. Faberlic растёт не потому, что его канал растёт, а потому что он подбирает то, что осталось от чужих сетей, и добавляет к нему новые категории. Оба источника конечны: чужие сети закончатся, когда их разберут, а категории упрутся в собственный потолок канала. Рынок БАД эту границу уже показывает: в деньгах он вырос на 25% в 2025-м, а в упаковках всего на 1,3%, и рост там идёт через маркетплейсы (+16,7%), тогда как аптеки просели на 0,4% (DSM Group).

Отсюда и разрыв в отчётности, обещанный в начале. Выручка за 2025 год прибавила 20%, а чистая прибыль снизилась на 6%, до 4,1 млрд рублей. Валовая прибыль при этом выросла с 17,6 до 21,1 млрд. Между валовой и чистой прибылью и лежит ответ: удержание канала дорожает. ИТ-компания, переделка платформы, вознаграждение консультантов, борьба за внимание покупателя, который в двух кликах от маркетплейса, всё это стоит денег. Компания платит за то, чтобы её канал оставался живым, и платит всё больше.

Есть и второй уязвимый узел, потише. Если Faberlic всерьёз уходит на маркетплейсы (а по соглашению с «Арнестом» он продаёт там Avon), то он выходит на площадку, где его единственное отличие не работает. Личная рекомендация консультанта на карточке Ozon не отображается и денег не приносит. Там Faberlic будет обычным производителем косметики среди тысяч других, и конкурировать придётся ценой и рейтингом.

Что забрать собственнику

Перенос на средний бизнес тут прямее, чем кажется. У компании на несколько сотен человек почти наверняка уже есть канал, который она держит за статью расходов: монтажники, сервисные бригады, торговые представители, дилеры, сеть пунктов выдачи. Они ездят к клиенту, их пускают в дом или на производство, им доверяют. Вопрос ровно один: что ещё можно провести по этому маршруту и кто готов заплатить за право по нему проехать. Отдел продаж соседа, который бьётся за тот же контакт с тем же клиентом, ваш потенциальный арендатор. Faberlic просто дошёл до этой мысли раньше и в большем масштабе.

Главный вывод: инфраструктуру видно только изнутри

Двадцать восемь лет внешние наблюдатели спорили о Faberlic в двух вариантах. Одни говорили про кислородную косметику и советскую науку. Другие говорили про сетевую пирамиду и уговоры знакомых. Обе версии описывали витрину. Настоящая вещь, ради которой компания существовала, к 2026 году получила рыночную цену, и цену эту назначил Avon, тот самый Avon, который эту модель изобрёл за сто с лишним лет до Нечаева.

Мне тут важно вот что. Чужой канал продаж снаружи не виден в принципе. Видно его результат: товар почему-то доезжает до покупателя, деньги почему-то приходят. А сам механизм спрятан внутри, в системе вознаграждения, в логистике, в приложении, в привычках людей, которые каждый день кому-то что-то предлагают. Поэтому наблюдатель со стороны выбирает одно из двух объяснений: либо перед ним магия, либо перед ним обман. Оба объяснения одинаково бесполезны, и оба избавляют от необходимости разбираться.

Разобраться можно только одним способом: попасть внутрь и посмотреть, как оно устроено. Увидеть, кому и за что там платят, что стоит на складе, что показывает продавцу экран, из чего складывается его мотивация. Компании, которые умеют строить каналы, чаще всего не прячут это устройство; просто с улицы его не разглядеть. Мы в «Лиге эффективности» именно за этим и организуем поездки к сильным бизнесам: чтобы собственник увидел механизм под витриной и понял, что у него самого давно есть канал, за который кто-то был бы готов платить.